ผู้บริหารแห่งพระผู้ไถ่

การบริหารเรียกเราไปสู่ . . .

8. การไตร่ตรอง (Reflection)

คุณจะใช้ชีวิตจัดการกับงานธรรมดาสามัญ

ในการดูแลคนป่วยและผู้ใกล้ตาย

ข้อพิพาทระหว่างคนที่ควรจะรู้ดีกว่านี้

ความล้มเหลวของการแต่งงาน

เด็กหรือเยาวชนที่ทำอะไรโง่ๆ ลงไป

การฉลองชีวิตของคนบางคนที่คุณไม่ชอบ

คำถามที่ว่าคุณยังต้องมีพิธีมิสซาตอน 8 โมงเช้าหรือไม่

สำหรับคนที่ไม่ยอมปล่อยวางจากจารีตแบบเดิม

พูดสั้นๆ ก็คือ คุณจะใช้ชีวิตในเวลาธรรมดา เวลาที่ไม่มีเรื่องน่าตื่นเต้น

ซึ่งชีวิตของคุณจะดูเหมือนค่อยๆ หยดลงมาทีละเม็ดทราย

แต่คุณจะรู้ว่าคุณอยู่ที่ไหน

คุณอยู่ในช่วงเวลาที่พระเจ้าทรงทำให้เป็นไปได้

ช่วงเวลาแห่งพระอาณาจักร

และงานที่คุณทำคือสันติสุขของพระเจ้า

(สแตนลีย์ ฮาวเออร์วาส จากบทความ "Ordinary Time: A Tribute to Rowan Williams")

"การประเมินผล (Evaluation)" และ "การประเมินค่า (assessment)" เป็นคำฮิตที่ปรากฏบ่อยครั้งในแวดวงการบริหาร หน่วยงานรับรองวิทยฐานะ มูลนิธิที่ให้ทุนสนับสนุน ผู้มีโอกาสเป็นผู้บริจาค ล้วนต้องการความมั่นใจว่านักเรียนของเรากำลังเรียนรู้ ผู้รับบริการของเราได้รับการดูแล คนป่วยของเราได้รับการรักษา เงินของเราได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม และนโยบายของเราได้รับการรักษาไว้อย่างมีประสิทธิภาพ ในฐานะส่วนหนึ่งของงาน ผู้บริหารมักจะถูกขอให้รวบรวมและทบทวนข้อมูลเพื่อประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของโครงการ บุคคล และกระบวนการอยู่เสมอ

บางครั้งมันอาจรู้สึกว่าเป็นการเสียเวลาโดยไม่จำเป็นที่จะต้องคอยมองย้อนกลับไปที่งานธรรมดาจุกจิกในช่วงเวลาธรรมดาๆ คอยตั้งคำถามเชิงวิพากษ์ คอยปรับแก้ และทบทวนแก้ไข เราไม่สามารถปล่อยให้ดีพอก็คือดีพอแล้วได้เลยหรือ? หลักฐานจากเรื่องเล่าหรือประสบการณ์ไม่เพียงพอหรือ? ฉันรู้ว่ามันได้ผล ทำไมฉันต้องใช้แบบสอบถามมาบอกฉันด้วย? และบางครั้ง สายตาที่เฉียบแหลมซึ่งพัฒนาขึ้นจากกิจกรรมการประเมินที่ทำซ้ำๆ ก็อาจกลายเป็นอุปสรรคต่อการเติบโตฝ่ายจิตวิญญาณได้ ฉันจำได้ว่าไปร่วมพิธีมิสซาเมื่อหลายปีก่อนขณะไปพักร้อนกับสามี ซึ่งเป็นนักพิธีกรรมที่มีประสบการณ์ ขณะนั่งเงียบๆ หลังจากรับศีลมหาสนิท เขาก็โน้มตัวมากระซิบวิจารณ์ซ้ำๆ ว่าวัดที่เราไปเยือนสามารถจัดแถวรับศีลมหาสนิทใหม่เพื่อให้ลื่นไหลและมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร "เราแค่สวดภาวนาเฉยๆ ได้ไหม?" ฉันถาม "นี่ไม่ใช่ปัญหาของเรานะ" แต่ไม่นานหลังจากนั้น ฉันก็พบว่าตัวเองอยู่ในกระบวนการแบ่งปันความเชื่อกลุ่มย่อย ซึ่งฉันละเลยที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมจริงๆ เพราะมัวแต่ยุ่งกับการประเมินกระบวนการนั้นเองและทักษะของผู้นำกลุ่มอยู่ในใจ เมื่อสายตาที่ชอบวิพากษ์วิจารณ์ถูกเปิดใช้งานแล้ว มันอาจจะยากที่จะหาสวิตช์ปิด

ในขณะเดียวกัน ก็ต้องยอมรับว่านิสัยการรวบรวมข้อมูลอย่างต่อเนื่องและการนำมาไตร่ตรอง มีศักยภาพที่จะเสริมสร้างการเติบโตที่แท้จริงได้ ในวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นอนาคตเป็นหลัก คือมองไปข้างหน้าเสมอ งานของเราในฐานะผู้บริหารท้าทายให้เรามองย้อนกลับไปและทดสอบว่าความตั้งใจดีของเราได้สร้างผลกระทบตามที่เราหวังไว้จริงหรือไม่ เราบอกว่าผู้สำเร็จการศึกษาของเราสามารถทำสิ่งต่างๆ ได้ พวกเขาทำได้จริงหรือ? เราเขียนไว้ว่าเงินทุนสนับสนุนจะสร้างผลลัพธ์เฉพาะเจาะจง มันเป็นเช่นนั้นหรือ? ในโลกที่วุ่นวายอย่างบ้าคลั่งและพร้อมเสมอที่จะกระโจนเข้าสู่การผจญภัยอันยิ่งใหญ่ครั้งต่อไป งานของเราบังคับให้เราหยุดพักและดูว่าเราสามารถเรียนรู้อะไรได้บ้างจากเส้นทางที่เราผ่านมา

คุณพ่อแอนโทนี เดอ เมลโล (Anthony de Mello) สงฆ์คณะเยสุอิต เล่าเรื่องการเป็นผู้นำการอบรมเชิงปฏิบัติการ ซึ่งหลังจากนั้นมีพระสงฆ์อีกรูปหนึ่งเดินเข้ามาหาท่านแล้วพูดว่า "พ่อเป็นพระสงฆ์มาห้าสิบปีแล้ว เมื่อก่อนพ่อเคยบอกว่าพ่อมีประสบการณ์ในงานอภิบาลถึงห้าสิบปี แต่ตอนนี้พ่อเข้าใจแล้วว่าพ่อมีประสบการณ์แค่ปีเดียว แต่ทำซ้ำๆ ห้าสิบครั้งต่างหาก" เดอ เมลโล ยกย่องความเข้าใจที่ลึกซึ้งและความถ่อมตนของชายผู้นี้ ช่างยากเหลือเกินที่จะยอมรับความจริงที่ว่า เราเข้าสู่รูปแบบของการตอบสนองด้วยความเคยชิน ซึ่งเราก็แค่ทำสิ่งเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่า โดยไม่เคยเรียนรู้จากสิ่งที่เรากำลังทำเพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่จำเป็นเลย! หลายครั้งเราก็ไม่ได้เรียนรู้ที่จะลิ้มรสและไตร่ตรองถึงสิ่งที่เป็นไปด้วยดี และค้นพบ "เวลาแห่งพระอาณาจักร (Kingdom time)" ที่อยู่ท่ามกลางพวกเรา

หากเรามีส่วนร่วมอย่างจริงใจ การฝึกฝนการไตร่ตรอง การประเมินค่า และการประเมินผลอย่างต่อเนื่องที่งานบริหารเรียกร้องจากเรา จะทำให้เรายากที่จะพลาดบทเรียนที่ประสบการณ์มอบให้ การประเมินเปิดใจเราให้รับฟังความคิดเห็นและมองสิ่งต่างๆ จากมุมมองที่แตกต่างกัน เช่นเดียวกับแนวปฏิบัติที่มีมาแต่โบราณของการพิจารณามโนธรรม (examination of conscience) การประเมินบังคับให้เราเติบโตในความตระหนักรู้ถึงแรงจูงใจ การตัดสินใจ และผลกระทบจากการกระทำของเรา มันจะค่อยๆ ฟูมฟักทัศนคติแห่งความอยากรู้อยากเห็นและความประหลาดใจอย่างถาวรในตัวเรา เพื่อให้เราพบว่าตัวเองคอยตั้งคำถามอยู่เสมอว่าเรามาจากไหน ทำไม และเรากำลังจะไปที่ใด รูปแบบที่ซ้ำๆ จะเริ่มโดดเด่นขึ้นมา และเราจะเห็นความเชื่อมโยงที่เราไม่เคยเห็นมาก่อน

บางทีท้องฟ้ายามค่ำคืนอาจเป็นคำอุปมาที่ดีที่สุดสำหรับความหวังแห่งการไตร่ตรอง บางคนแหงนมองท้องฟ้ายามค่ำคืนแล้วเห็นเพียงจุดแสงที่สวยงามแต่โดดเดี่ยว คนอื่นๆ ที่ใช้เวลาพินิจดูท้องฟ้ายามค่ำคืนอย่างยาวนาน จะเริ่มเห็นว่ามันไม่ใช่แค่จุด แต่เป็นภาพ พวกเขาเริ่มรับรู้ถึงเส้นที่มองไม่เห็นซึ่งเชื่อมโยงดวงดาวดวงหนึ่งเข้ากับอีกดวงหนึ่ง เป็นความสัมพันธ์ระหว่างเทหวัตถุบนท้องฟ้าที่คนทั่วไปที่มองผ่านๆ จะไม่มีวันได้เห็น แต่ละคนจะเชื่อมโยงจุดต่างๆ ในวิธีที่ต่างกันและด้วยเหตุนี้จึงเห็นภาพที่ต่างกัน แต่บรรดาผู้ที่มองนานพอจะได้เห็นท้องฟ้าทั้งผืนกลายเป็นผืนผ้าใบ เป็นงานศิลปะที่ยิ่งใหญ่ มีชีวิต เปลี่ยนแปลงได้ พร้อมด้วยเส้นสายที่เริงระบำและเคลื่อนไหว แม้ว่าจุดแสงจะยังคงอยู่ที่เดิมก็ตาม

สถาบันก็เช่นเดียวกัน บางคนจะมองดูประวัติศาสตร์ขององค์กรแล้วเห็นเพียงเหตุการณ์เดี่ยวๆ ที่กระจัดกระจายไปตามช่วงเวลา แต่บรรดาผู้ที่ได้รับมอบหมายให้ไตร่ตรองถึงเหตุการณ์เหล่านี้จะเริ่มมองเห็นกลุ่มดาว หรือความสัมพันธ์ระหว่างช่วงเวลาต่างๆ ที่คนอื่นอาจมองข้ามไป พวกเขาเห็นรูปแบบและภาพใหญ่ที่ถักทอแง่มุมต่างๆ ของชีวิตในสถาบันเข้าด้วยกัน ความสามารถในการมองเห็นความเชื่อมโยงที่ซ่อนอยู่มักจะเกิดขึ้นอย่างช้าๆ ดังที่นักเขียนนวนิยาย โซรา นีล เฮิร์สตัน (Zora Neale Hurston) เคยกล่าวไว้ว่า "มีหลายปีที่ตั้งคำถาม และมีหลายปีที่ตอบคำถามเหล่านั้น" เราจะไม่สามารถรวบรวมทุกสิ่งที่ควรรวบรวมได้ภายในเวลาไม่กี่สัปดาห์ แต่เมื่อเราฝึกฝนการไตร่ตรองในแบบที่งานบริหารเรียกร้องเป็นระยะเวลานาน มันจะเชื่อมโยงสมองในวิธีที่เราจะมองเห็นสิ่งที่คนอื่นมองไม่เห็น ซึ่งเป็นการหล่อเลี้ยงวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลดังที่ได้กล่าวไว้ในบทแรก

จนถึงตอนนี้ ฉันได้พูดถึงเป็นหลักว่า การไตร่ตรองในแบบที่งานบริหารช่วยฟูมฟักนั้น สามารถช่วยให้เรากลายเป็นผู้บริหารที่ดีขึ้นและสถาบันของเรากลายเป็นสถาบันที่ดีขึ้นได้อย่างไร แต่สิ่งสำคัญที่ต้องกล่าวถึงก็คือ เมื่อกรอบความคิดแบบไตร่ตรองแทรกซึมเข้าไปในงานของเรา โดยธรรมชาติแล้วมันก็จะเริ่มแทรกซึมเข้าไปในชีวิตส่วนตัวของเราด้วยเช่นกัน เมื่อเราฝึกฝนการไตร่ตรองซ้ำแล้วซ้ำเล่า เราจะกลายเป็นคนที่ช่างคิดและไตร่ตรอง ไม่ใช่แค่ในช่วงเวลาทำงาน แต่รวมถึงที่บ้าน ในการสนทนากับสังคม ในห้างสรรพสินค้า ฉันจำได้ว่าหลังจากทำงานมาได้ประมาณห้าปี จู่ๆ ฉันก็ตระหนักว่าฉันกำลังดำเนินชีวิตในวิธีที่แตกต่างไปจากตอนที่ฉันยังไม่ได้เป็นผู้บริหาร ฉันด่วนสรุปน้อยลง สามารถถอยออกมาและวิเคราะห์สถานการณ์ได้มากขึ้น ตั้งใจตั้งคำถามมากขึ้นก่อนที่จะลงมือทำ ฉันตัดสินใจตามความหุนหันพลันแล่นน้อยลง และใช้เวลาปรึกษาหารือให้กว้างขวางขึ้นและครุ่นคิดสักพัก งานบริหารได้หล่อหลอมฉันให้ไม่เพียงแค่มีปฏิกิริยาตอบโต้ (react) แต่เป็นการตอบสนองอย่างไตร่ตรอง (respond)

คุณสมบัติโดยรวมของการไตร่ตรองนี้ดูเหมือนจะเป็นทรัพยากรที่สำคัญสำหรับชีวิตฝ่ายจิตวิญญาณ หากเราไม่สามารถชะลอความเร็วให้ช้าลงพอที่จะพิจารณาทิศทางและผลกระทบของการกระทำของเราได้ เราจะไม่มีวันตระหนักถึงจุดที่เราจำเป็นต้องมีการกลับใจ (conversion) อย่างต่อเนื่อง เราจะพลาดโอกาสที่จะได้ยินพระสุรเสียงอันแผ่วเบาของพระเจ้าที่คอยเสริมกำลังและยืนยันเส้นทางปัจจุบันของเรา หรือคอยสะกิดนำทางเราไปสู่ทิศทางใหม่ในชีวิต ฉันไม่แน่ใจว่าจะผลักดันเรื่องนี้ไปไกลถึงขนาดโสกราตีสหรือทอโร ที่ยืนยันว่าชีวิตที่ไม่ได้ผ่านการไตร่ตรองนั้นไม่คู่ควรที่จะมีชีวิตอยู่ แต่ฉันยืนยันได้ว่าชีวิตที่ไม่ได้ผ่านการไตร่ตรองคือชีวิตที่ใช้ไม่คุ้มค่า เป็นชีวิตที่พลาดโอกาส เราเรียนรู้และพัฒนาในฐานะบุคคลผ่านกระบวนการไตร่ตรองเท่านั้น โชคดีสำหรับพวกเรา งานของเรายังคงมอบโอกาสมากมายให้เราได้ฝึกฝน

เพื่อนร่วมเดินทาง:
นักบุญโจเซฟ มูคาซา บาลิกุดเดมเบ
(Joseph Mukasa Balikuddembe)
วันฉลอง: 3 มิถุนายน

อาณาจักรบูกันดา (Buganda) ที่โจเซฟ มูคาซา รู้จักในวัยเด็กนั้น เป็นอาณาจักรที่โดดเด่นที่สุดแห่งหนึ่งในประวัติศาสตร์แอฟริกาทั้งหมด ภายใต้การนำของกษัตริย์มูเตซาที่ 1 (Kabaka Muteesa I) อาณาจักรครอบคลุมพื้นที่ส่วนใหญ่ของภาคใต้ประเทศยูกันดาในปัจจุบัน โดยมีเมืองศูนย์กลางที่มีประชากร 40,000 คน ล้อมรอบเขตพระราชวังที่มีกำแพงล้อมรอบยาวเกือบสามไมล์ เขตพระราชวังมีเด็กรับใช้ (pages) ถึง 500 คน คอยให้บริการ ซึ่งหลายคนในจำนวนนี้ถูกกำหนดให้กลายเป็นหัวหน้าของบูกันดาในอนาคต

มูคาซาเกิดประมาณปี ค.ศ. 1860 ในหมู่บ้านริมทะเลสาบวิกตอเรีย และได้กลายเป็นหนึ่งในเด็กรับใช้เหล่านั้นเมื่ออายุสิบสี่ปี ด้วยความที่ได้รับการยอมรับในทันทีถึงความใส่ใจในรายละเอียดและศักยภาพความเป็นผู้นำ เขาจึงถูกมอบหมายให้อยู่ในทีมที่รับผิดชอบดูแลเขตพระราชฐานส่วนพระองค์ของกษัตริย์ และในที่สุดก็ก้าวขึ้นมาเป็นผู้ช่วยส่วนพระองค์ของกษัตริย์มูเตซา อย่างไรก็ตาม มูคาซาคงจินตนาการไม่ถึงว่าการปรากฏตัวของเขาในราชสำนักจะเกิดขึ้นพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในประวัติศาสตร์ของผู้คนของเขา ซึ่งเรียกร้องให้เขามีการวินิจฉัยอย่างต่อเนื่องและการตัดสินใจที่ซับซ้อน ซึ่งทำให้เขากลายเป็นแบบอย่างที่น่าสนใจสำหรับคุณธรรมแห่งการไตร่ตรองที่เน้นย้ำในบทนี้

อาณาจักรบูกันดาเริ่มรับผู้มาเยือนชาวต่างชาติกลุ่มแรกในทศวรรษที่ 1830 เมื่อพ่อค้าชาวอาหรับเข้ามาแสวงหาตลาดใหม่ๆ และนำศาสนาอิสลามเข้ามาในภูมิภาค นักสำรวจชาวยุโรปตามมาในทศวรรษที่ 1860 นำไปสู่การมาถึงของมิชชันนารีโปรเตสแตนต์ชาวอังกฤษในปี ค.ศ. 1877 และมิชชันนารีคาทอลิกชาวฝรั่งเศสในปี ค.ศ. 1879 มูเตซาทรงต้อนรับทุกฝ่ายและอนุญาตให้พวกเขาสอนศาสนาของตนในราชสำนักของพระองค์ โดยทรงระมัดระวังที่จะไม่แสดงความโปรดปรานกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเหนือกลุ่มอื่น ในความพยายามที่จะสร้างสมดุลให้กับอิทธิพลของประเทศต้นทางของพวกเขา มูคาซาได้เรียนรู้เกี่ยวกับศาสนาคริสต์เป็นครั้งแรกในราชสำนักของกษัตริย์ และได้เป็นคริสตชนสำรอง (catechumen) ในปี ค.ศ. 1880 เขาได้รับศีลล้างบาปโดยมีนามว่า "โจเซฟ" จากบาทหลวงคณะ White Fathers ชาวฝรั่งเศส ในปี ค.ศ. 1882

อย่างไรก็ตาม ความอดทนของมูเตซาต่อชาวต่างชาตินั้นเปราะบางเสมอ และเพียงไม่กี่เดือนหลังจากที่มูคาซาได้รับศีลล้างบาป บาทหลวงคณะ White Fathers ก็ถูกบังคับให้ต้องออกจากพื้นที่ และศาสนาคาทอลิกก็ถูกปราบปราม ชุมชนคาทอลิกที่เพิ่งตั้งไข่ได้เลือกมูคาซาให้ทำหน้าที่เป็นผู้นำของพวกเขาในช่วงที่ไม่มีพระสงฆ์ ด้วยความช่วยเหลือจากเด็กรับใช้อีกหลายคน รวมถึงชาร์ลส์ ลวางกา (Charles Lwanga) รองผู้บัญชาการของเขา มูคาซาได้ดูแลเขตแพร่ธรรมคาทอลิกสี่แห่งรอบราชสำนัก ดำเนินการอบรมคริสตชนสำรองต่อไปและโปรดศีลล้างบาปให้กับผู้ที่กำลังจะสิ้นใจ เมื่อมิชชันนารีกลับมาในอีกสามปีต่อมา พวกเขาพบว่าคริสตชนสำรอง 250 คนของพวกเขาเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า และมีผู้ได้รับศีลล้างบาปเพิ่มอีก 130 คน

ในช่วงที่มิชชันนารีไม่อยู่นี่เองที่โจเซฟ มูคาซา ได้รับชื่อเล่น ซึ่งมาจากเหตุการณ์ที่เขาช่วยชีวิตกษัตริย์จากงูตัวใหญ่ เพื่อเป็นการแสดงความขอบคุณสำหรับการช่วยเหลือ มูเตซาทรงมอบสิทธิให้ชาวคาทอลิกกลับมาปฏิบัติศาสนกิจได้อย่างเสรีอีกครั้ง และอนุญาตให้มูคาซาเบิกของจากคลังหลวงเพื่อตอบสนองความต้องการของชุมชนได้ตามจำเป็น ชุมชนคาทอลิกจึงเรียกโจเซฟว่า "บาลิกุดเดมเบ (Balikuddembe)" ซึ่งแปลว่า "พวกเขามีเสรีภาพ" เพื่อเป็นอนุสรณ์ถึงเสรีภาพที่เขาเรียกร้องมาให้พวกเขา

เมื่อมูเตซาที่ 1 สวรรคตในปี ค.ศ. 1884 มวังกาที่ 2 (Mwanga II) พระราชโอรสวัยสิบเจ็ดพรรษาของมเหสีองค์ที่สิบได้สืบราชสมบัติแทน มวังกาขอให้โจเซฟ มูคาซา อยู่ในตำแหน่งผู้ช่วยส่วนพระองค์ต่อไป และแต่งตั้งเขาเป็นหัวหน้าคนรับใช้ในพระราชวัง เป็นผู้บริหารเด็กรับใช้ทั้งหมดและมีหน้าที่พูดในนามของกษัตริย์ อาจเป็นเพราะความเคารพต่อมูคาซา มวังกาจึงอนุญาตให้มิชชันนารีคาทอลิกกลับมาที่ราชสำนัก แต่พระองค์ยังคงมีความลังเลใจเช่นเดียวกับพระบิดาเกี่ยวกับขอบเขตอิทธิพลของพวกเขา มวังกาเช่นเดียวกับพระบิดา ทรงสังเกตเห็นว่าศาสนาคริสต์เข้ามาในบูกันดาพร้อมกับเงื่อนไขแอบแฝง เป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะความตั้งใจทางศาสนา การเมือง และเศรษฐกิจของชาวยุโรป และสำหรับคริสตชนใหม่อย่างมูคาซา คนๆ หนึ่งจะยังคงจงรักภักดีต่อบ้านเกิดเมืองนอนและเอกราชของชาติไปพร้อมๆ กับการยอมรับศาสนาของพวกที่ต้องการจะแย่งชิงสิ่งเหล่านั้นไปได้อย่างไร? เมื่อมิชชันนารีวิพากษ์วิจารณ์แนวปฏิบัติบางอย่างของชาวแอฟริกัน มันเป็นเรื่องของการเรียกร้องให้ชีวิตชาวบูกันดากลับใจในพระคริสต์ หรือว่าเป็นอคติทางวัฒนธรรมของยุโรป? คนเราจะเป็นทั้งชาวแอฟริกันอย่างเต็มตัวและเป็นคริสตชนอย่างเต็มตัวได้อย่างไร?

ประเด็นเหล่านี้มาถึงจุดแตกหักไม่นานหลังจากที่มิชชันนารีกลับมาในเดือนกรกฎาคม ค.ศ. 1885 โจเซฟ มูคาซา เริ่มมีความตึงเครียดกับมวังกาเกี่ยวกับการปฏิบัติต่อเด็กรับใช้ของกษัตริย์ ตามธรรมเนียมแล้ว กษัตริย์สามารถคาดหวังการเชื่อฟังอย่างสัมบูรณ์จากเด็กรับใช้ได้ สำหรับมวังกา สิ่งนี้รวมถึงการขอความสุขทางเพศด้วย แต่มูคาซาเริ่มรู้สึกไม่สบายใจกับความคาดหวังของมวังกา ในฐานะผู้ดูแลเด็กรับใช้ เขามักจะส่งวัยรุ่นเหล่านี้ไปทำธุระต่างๆ แทนที่จะปล่อยให้ไปหามวังกา มูคาซามีแรงจูงใจในการกระทำจากความเชื่อทางคริสต์ศาสนา แต่มวังกากล่าวหาว่าเขาเป็นคนทรยศที่เข้าข้างชาวยุโรปซึ่งแฝงตัวอยู่ในพระราชวัง

ในเดือนตุลาคม ความขัดแย้งที่คุกรุ่นก็ปะทุขึ้นเมื่อมวังกาออกคำสั่งประหารชีวิตเจมส์ ฮันนิงตัน (James Hannington) บิชอปมิชชันนารีคณะแองกลิกัน ซึ่งเข้ามาในบูกันดาจากทางทิศตะวันออกของอาณาจักรแทนที่จะใช้เส้นทางปกติทางทิศใต้ ฮันนิงตันคงไม่ทราบว่าชาวบูกันดามองว่าการกระทำเช่นนั้นหยาบคายมาก เหมือนกับโจรลอบเข้ามาทางประตูหลังแทนที่จะเป็นแขกที่มาถึงอย่างเหมาะสมทางประตูหน้า โจเซฟ มูคาซา แม้จะไม่รู้จักฮันนิงตัน แต่ก็เผชิญหน้ากับมวังกาเกี่ยวกับคำสั่งประหารฮันนิงตันและขอให้ไว้ชีวิตเขา แต่คำขอก็ไม่เป็นผล

มวังกาโกรธจัดที่ถูกท้าทายอำนาจ และได้หยิบยกเรื่องนี้ขึ้นมาอีกครั้งในอีกสองสัปดาห์ต่อมา เมื่อพระองค์กับโจเซฟ มูคาซา โต้เถียงกันตลอดทั้งคืนเกี่ยวกับความแตกต่างของพวกเขา ในตอนเช้า มูคาซาออกไปร่วมพิธีมิสซาที่เขตแพร่ธรรมคาทอลิก แต่แล้วก็ถูกเด็กรับใช้ของเขาคนหนึ่งเรียกกลับมาที่พระราชวัง ที่นั่นมวังกากล่าวหาเขาต่อหน้าผู้อื่นว่าวางแผนต่อต้านอาณาจักรโดยสมรู้ร่วมคิดกับชาวยุโรป เสนาบดีของมวังกา ซึ่งดูเหมือนจะมีความแค้นเคืองมูคาซามานาน ได้สั่งประหารชีวิตเขาทันที

โจเซฟ มูคาซา ถูกนำตัวออกจากพระราชวังไปยังพื้นที่ริมแม่น้ำนากิวูโบ (Nakivubo River) ที่นั่นเขาถูกตัดศีรษะและร่างของเขาถูกเผา ก่อนที่มวังกาจะกลับใจที่เรียกการพิจารณาคดีนั้น และพยายามจะยกเลิกการประหารชีวิต วันที่เกิดเหตุคือวันที่ 15 พฤศจิกายน ค.ศ. 1885 มูคาซามีอายุยี่สิบห้าปี

การตายของมูคาซาอาจข่มขวัญเด็กรับใช้หนุ่มคนอื่นๆ ทำให้พวกเขาลดความสนใจในชีวิตคริสตชน แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น ในวันที่มูคาซาเสียชีวิต ลวางกาและเด็กรับใช้อีกหลายคนที่เคยเป็นคริสตชนสำรองได้ไปที่เขตแพร่ธรรมและขอรับศีลล้างบาป ในช่วงหลายเดือนหลังจากนั้น เด็กรับใช้คริสตชนสี่สิบห้าคน รวมถึงลวางกา ถูกประหารชีวิต แต่ความกระตือรือร้นของคริสตชนก็ยังไม่ลดลง ในปี ค.ศ. 1887 มวังกาทำสงครามกับอังกฤษแต่ไม่สำเร็จ และบูกันดาก็กลายเป็นรัฐในอารักขาของจักรวรรดิอังกฤษในที่สุด

เมื่อมองย้อนกลับไป มีหลายสิ่งในประวัติศาสตร์การพบกันระหว่างชาวแอฟริกันกับชาวยุโรปที่เราหวังว่ามันน่าจะเป็นไปในทางอื่น การมองย้อนกลับ อย่างที่เขาว่ากัน ย่อมมองเห็นได้ชัดเจนกว่า และหวังว่าเราจะได้เรียนรู้อะไรมากมาย อย่างไรก็ตาม โจเซฟ มูคาซา ไม่ได้มีชีวิตอยู่ในประวัติศาสตร์ที่เราปรารถนา แต่ในประวัติศาสตร์ที่ยุ่งเหยิงที่เป็นอยู่จริง เขาใช้ชีวิตในนั้นด้วยความสร้างสรรค์มากที่สุดเท่าที่เขาจะรวบรวมได้ และด้วยความกล้าหาญมากกว่าที่พวกเราส่วนใหญ่จะกล้าฝัน เขาไตร่ตรอง ประเมินสถานการณ์ และตัดสินใจแบบวันต่อวันในสถานการณ์ที่ยากลำบาก เขาเป็นดาวดวงหนึ่งในกลุ่มดาวที่ใหญ่กว่าตัวเขามาก แต่เป็นดาวที่ส่องสว่างเจิดจ้า

สำหรับการไตร่ตรองและภาวนา

ประสบการณ์ด้านการบริหารของคุณช่วยให้คุณชะลอความเร็วและกลายเป็นคนที่รู้จักไตร่ตรองมากขึ้นหรือไม่? มันสอนให้คุณเรียนรู้จากประสบการณ์ของคุณหรือไม่?
คุณสามารถเล่าเรื่องราวในตอนที่คุณเปิดใจยอมรับการเปลี่ยนทิศทาง ไม่ว่าจะเป็นระดับส่วนตัวหรือระดับสถาบัน เพราะสิ่งที่คุณได้เรียนรู้ในกระบวนการประเมินได้หรือไม่?
มีสถานการณ์ใดในพันธกิจด้านการบริหารของคุณในปัจจุบันที่พระเจ้าอาจทรงเชิญชวนให้คุณไตร่ตรองให้มากขึ้นหรือไม่?
ชีวิตของนักบุญโจเซฟ มูคาซา บอกอะไรแก่คุณบ้างเกี่ยวกับการดำเนินชีวิตด้วยการไตร่ตรองท่ามกลางสถานการณ์ที่ซับซ้อน?

ภาวนา:

ข้าแต่พระเจ้า

ทางหลวงแห่งชีวิตเคลื่อนไปอย่างรวดเร็วมากสำหรับข้าพเจ้า

มีหลายสิ่งที่ข้าพเจ้าต้องการทำให้สำเร็จในสัปดาห์นี้ ในเดือนนี้

มีหลายสถานที่ที่ข้าพเจ้าต้องไป และมีผู้คนมากมายที่ข้าพเจ้าอยากพบเจอ

แต่ถึงกระนั้น ก็ยังมีลูกระนาดนานาชนิดหล่อหลอมอยู่บนถนนที่ข้าพเจ้าสัญจร

คอยเตือนให้ข้าพเจ้าชะลอความเร็ว ให้มองดูรอบๆ ก่อนที่จะเร่งความเร็วอีกครั้ง

โปรดช่วยข้าพเจ้าให้เปิดรับช่วงเวลาที่งานเรียกร้องให้ข้าพเจ้าหยุดพัก

ประเมิน และพิจารณาไตร่ตรอง

โปรดช่วยข้าพเจ้า แทนที่จะมองเห็นแต่อุปสรรคที่ไม่จำเป็น

ให้เปิดรับโอกาสเหล่านี้เพื่อเติบโตในความช่างไตร่ตรอง

โปรดเปิดตาของข้าพเจ้าให้เห็นทุกสิ่งที่ช่วงเวลาเหล่านี้ส่องสว่างให้แก่ข้าพเจ้า