ผู้นำผู้รับใช้ - ภาวะผู้นำและการศึกษาคาทอลิก
บทที่ 6 ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ตามประสบการณ์ในชีวิตประจำวันของครูใหญ่ (1)
(SERVANT-LEADERSHIP AS EXPERIENCED IN DAILY LIVES OF PRINCIPALS)
เรามีความสนใจเป็นพิเศษที่จะทราบว่าครูใหญ่ทั้งหกท่านมองประสบการณ์เกี่ยวกับบทบาทภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ในชีวิตการทำงานประจำวันของพวกตนอย่างไร
การแสดงออกของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ (Servant-Leadership Manifest)
จากการสนทนาของเรา เราพบว่าภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้แสดงออกให้เห็นในชีวิตการทำงานประจำวันอย่างน้อยสามวิธีหลักๆ ได้แก่: วิธีการรับมือกับสถานการณ์ที่หลากหลาย ความไว้วางใจจากนักเรียน เจ้าหน้าที่ และผู้ปกครอง และวิถีของความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม (collaborative leadership)
วิธีการรับมือกับสถานการณ์ที่หลากหลาย (Multiple ways of dealing with situations)
ไซมอน เจอรัลด์ และจอห์น ระบุว่า รูปแบบภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้มอบความเป็นไปได้มากมายให้กับพวกเขาในการรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่สามารถคาดเดาได้ ซึ่งเกิดขึ้นจากการปฏิสัมพันธ์กับนักเรียน เจ้าหน้าที่ และผู้ปกครอง พวกเขารู้สึกว่าสำหรับพวกเขาแล้ว ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้หมายถึงการใช้วิธีที่แตกต่างกันในการช่วยเหลือนักเรียน เจ้าหน้าที่ หรือผู้ปกครอง ในการอธิบายถึงวิธีการทำงาน (modus operandi) ของเขา เจอรัลด์กล่าวว่า "เราจะไม่ต้องยอมแพ้หรือล้มเลิกความตั้งใจในตัวใคร พวกเขาจะต้องยอมแพ้ในตัวเองต่างหาก" ภาระความรับผิดชอบมักจะถูกวางไว้ที่ตัวบุคคลที่เป็นเป้าหมาย ว่าจะตอบสนองในเชิงบวกหรือไม่ หลักฐานของความสำเร็จได้แก่: นักเรียนที่หัวรั้นเปลี่ยนพฤติกรรมไปในทางที่ดีขึ้นและสำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนได้อย่างประสบความสำเร็จ และการเปลี่ยนแปลงทัศนคติในเชิงบวกของครูที่เคยประสบปัญหาในความสัมพันธ์กับนักเรียนในช่วงแรก ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ไม่ได้มีพิมพ์เขียว (blue prints) ที่ตายตัว แต่เป็นเพียงวิธีในการมองสถานการณ์ และวิธีในการช่วยเหลือแต่ละบุคคลให้ตอบสนองในลักษณะที่พลิกสถานการณ์ไปในทิศทางที่ดี วิธีการมองผู้คนเช่นนี้ ตอกย้ำถึงความหวังที่ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้มอบให้ ราวกับเป็นห่วงยางชูชีพที่ถูกโยนไปให้บุคคลนั้นอย่างอิสระ จากนั้นบุคคลนั้นก็มีอิสระที่จะถูกดึงดูดเข้าหามันและคว้ามันไว้ หรือไม่ก็ได้
ความไว้วางใจจากนักเรียน เจ้าหน้าที่ และผู้ปกครอง (Trust of students, staff, and parents)
ในบทก่อนหน้านี้ เราได้เกริ่นถึงแนวคิดเรื่องความไว้วางใจและตำแหน่งแห่งที่ของมันในภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ไปแล้ว ในที่นี้เราจะมาเจาะลึกความเชื่อมโยงนี้ให้มากขึ้น แองเจลา เดนิส และเตเรส ตั้งข้อสังเกตอย่างมีความสุขว่า ในการปฏิบัติงานของพวกเขา มุมมองแบบดั้งเดิมที่มองว่าครูใหญ่คือเจ้านายที่คอยไล่นักเรียนออกจากโรงเรียนเพราะประพฤติผิด ได้กลายเป็นเรื่องของอดีตไปแล้ว ยิ่งไปกว่านั้น วัฒนธรรมที่ครูใหญ่เป็นคนสุดท้ายที่จะได้รับรู้ถึงพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมหรือความประพฤติผิดของนักเรียนก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ปัจจุบันนักเรียนเข้าใจแล้วว่า วัตถุประสงค์แรกของครูใหญ่ในโรงเรียนไม่ใช่การลงโทษผู้คนจากการทำผิด แต่เป็นการส่งเสริมผลประโยชน์และสวัสดิภาพของนักเรียน เดนิสอธิบายว่า:
"ผมจำได้ว่ามีเด็กผู้หญิงคนหนึ่งเดินเข้ามาแล้วบอกว่าเธออยากเลิกยาเสพติด มันทรงพลังมากนะเมื่อเด็กคนหนึ่งยอมเดินเข้ามาหาผู้บริหารแล้วพูดว่า หนูต้องการความช่วยเหลือ และในฐานะผู้บริหาร ผมสามารถช่วยได้มากกว่าตอนที่ผมเป็นครูประจำชั้นเสียอีก ดังนั้น บทบาทของผมจึงมอบอำนาจ [ในการช่วยเหลือ] แก่ผมในทางบวก"
ปฏิสัมพันธ์ระหว่างเดนิสและนักเรียนผู้นี้ ขึ้นอยู่กับความไว้วางใจและความซื่อสัตย์ที่ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ก่อให้เกิดขึ้นระหว่างผู้นำกับบุคคลอื่นๆ ในชุมชนโรงเรียน แนวปฏิบัตินี้ยังส่งเสริมเจตนารมณ์ของการเปิดกว้างในความสัมพันธ์ระหว่างครูใหญ่ นักเรียน และเจ้าหน้าที่ ซึ่งเป็นการเปิดความเป็นไปได้สำหรับการเติบโต เตเรสและแองเจลา อธิบายเรื่องนี้ตามลำดับดังนี้:
"[ตอนต้นของทุกปีการศึกษา]... ครูจะเขียนเรื่องราวเล็กๆ น้อยๆ เกี่ยวกับแผนการของพวกเขาสำหรับปีนั้นๆ มันเป็นเรื่องที่ไม่เป็นทางการมากๆ เป็นการเล่าถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตของพวกเขา ฉันเพิ่งอ่านมันไปเมื่อสัปดาห์ที่แล้วหรือประมาณนั้น น่าทึ่งมากที่ทีมงานของฉันเปิดเผยและซื่อสัตย์กับฉันมาก! พวกเขาบอกเรื่องราวที่พวกเขาคงจะไม่มีวันบอกฉันเมื่อสี่หรือห้าปีที่แล้วตอนที่ฉันเริ่มทำงานที่นี่ มีความเปิดกว้างและความซื่อสัตย์ และผู้คนก็มาหาฉันและเล่าเรื่องที่เกิดขึ้นในชีวิตของพวกเขา ซึ่งสามารถส่งผลกระทบทั้งในแง่ดีหรือแง่ร้ายต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในงานของพวกเขาที่นี่ และฉันเดาว่าสำหรับฉันแล้ว นั่นคือหนึ่งในรางวัล"
"คุณไม่สามารถทึกทักเอาเองว่าเพียงเพราะคุณเป็นครูใหญ่ ผู้คนจะไว้ใจคุณ ประสบการณ์ในอดีตของเรากับบรรดาผู้นำในฐานะครูใหญ่นั้นเป็นทางการมาก... ฉันจะไม่มีวันไปหาครูใหญ่ในสมัยก่อนเพื่อเล่าให้ฟังว่าเกิดอะไรขึ้นในชีวิตของฉัน... ตอนนี้ ดูเหมือนจะเปิดกว้างมากขึ้นเล็กน้อย... ตอนนี้ครูใหญ่ของเราหลายคนไม่สามารถทำงานด้วยวิธีเดิมนั้นได้อีกต่อไปแล้ว"
ข้อคิดเห็นเหล่านี้เป็นตัวอย่างของความไว้วางใจที่น่ายกย่องระหว่างครูใหญ่เหล่านี้กับครูของพวกท่าน และอาจเป็นผลมาจากบทบาทภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ของครูใหญ่ในโรงเรียน อย่างไรก็ตาม ไซมอนและจอห์น ชี้ให้เห็นว่าเนื่องจากพวกเขาเพิ่งเข้ามารับตำแหน่งใหม่ในโรงเรียนของตน พวกเขาจึงยังไม่ได้รับระดับความไว้วางใจแบบที่เคยได้รับในโรงเรียนเก่า แต่พวกเขาก็มั่นใจว่าด้วยการปฏิบัติภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ ท้ายที่สุดพวกเขาจะได้รับความไว้วางใจจากบรรดาครูในโรงเรียนของตน เป็นที่ทราบกันดีว่าความไว้วางใจเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาและความอดทนในการได้มา พวกเขากล่าวว่า อำนาจไม่ใช่สิ่งรับประกันว่าจะได้รับความไว้วางใจจากผู้ตาม ในทางกลับกัน การได้รับความไว้วางใจขึ้นอยู่กับความห่วงใยที่ผู้นำแสดงออกต่อผู้คน นอกจากนี้ เกณฑ์วัดความไว้วางใจของผู้นำ คือความเต็มใจของผู้ตามที่จะเปิดใจพูดคุยเกี่ยวกับความสุขและความยากลำบากส่วนตัวกับผู้นำของตน
สำหรับเตเรสและเจอรัลด์ ข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ปกครองบางคนเปิดใจเล่าถึงแนวโน้มพฤติกรรมเชิงลบที่พวกเขาสังเกตเห็นในบุตรหลานของตน เป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงระดับความไว้วางใจของพวกเขา ความไว้วางใจของผู้ปกครองนี้ถือเป็นผลจากอิทธิพลของบทบาทภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ของครูใหญ่ในชุมชนโรงเรียน
ความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Collaborative leadership)
ตามความเห็นของบรรดาครูใหญ่ บริบทที่เปลี่ยนแปลงไปของภูมิทัศน์โรงเรียน (Renihan, 2002) เรียกร้องให้มีรูปแบบความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมที่ส่งเสริมความเคารพและการสนับสนุนซึ่งกันและกัน พวกเขาเชื่อว่าการนำเอาความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมมาใช้ได้ส่งผลกระทบเชิงบวกต่อโรงเรียนของตน แองเจลาอธิบายว่า:
"เรากำลังผ่านการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในปีนี้กับการก่อสร้างโรงเรียนมัธยมสิโลอัม (Siloam high school) ดังนั้นมันจึงเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่โตมาก และนั่นก็ช่วยคุณได้ โดยเปิดโอกาสให้เจ้าหน้าที่ได้มารวมตัวกันและพูดว่า เราจะทำอย่างไรเพื่อให้สถานที่แห่งนี้เป็นสถานที่ที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้? ปีนี้เรามีบุคลากร 25 คน ทั้งครู เลขานุการ ผู้ช่วยครู นั่งเป็นคณะกรรมการเพื่อทบทวนสิ่งที่เราจะทำที่เซนต์เจอโรม (St. Jerome) และพวกเขาได้เสนอไอเดียที่ยอดเยี่ยมมาก ซึ่งล้วนมีพื้นฐานมาจากการทำให้สิ่งต่างๆ ดีขึ้นสำหรับเด็กๆ และดีขึ้นสำหรับครู เราได้สร้างวิสัยทัศน์พันธกิจใหม่ เราได้คิดทบทวนเกี่ยวกับมัน"
แองเจลาให้คำแนะนำแก่บรรดาผู้นำโดยอ้อมว่า การทำงานร่วมกันนั้นมีประโยชน์สำหรับการดึงเอาศักยภาพอันล้ำค่าของผู้อื่นออกมาใช้ ความเคารพที่เธอมอบให้กับความคิดเห็นของคณะกรรมการชุดต่างๆ ในโรงเรียนของเธอ นำไปสู่การสร้างชุมชนโรงเรียนที่เข้มแข็งขึ้น และยกระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจการและกิจกรรมต่างๆ ของโรงเรียน
แองเจลา ไซมอน เดนิส และเจอรัลด์ รู้สึกว่าในบางโอกาส ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ก็อาจกลายเป็นภาระหนักได้ เนื่องจากกระบวนการที่ยาวนานและบางครั้งก็อ้อมค้อมกว่าจะบรรลุข้อตกลงในการตัดสินใจ แองเจลาเรียกขั้นตอนอันยาวนานในการตัดสินใจนี้ว่า "กระบวนการ (process)" และเตือนว่า การข้ามกระบวนการดังกล่าว ถือเป็นการทำลายความหมายทั้งหมดของการทำงานร่วมกันและการสร้างชุมชน เตเรสและเจอรัลด์บอกเป็นนัยว่ากระบวนการดังกล่าวช่วยเสริมสร้างการเปิดกว้างของเจ้าหน้าที่และนักเรียนที่มีต่อพวกเขา เจอรัลด์ตั้งข้อสังเกตว่า:
"อืม ผมคิดว่ารูปแบบความเป็นผู้นำรูปแบบหนึ่งที่ผมสามารถพูดถึงได้คือ แบบสั่งการจากบนลงล่าง (top-down) แบบนักวินัย (disciplinarian) แบบที่คุณบอกทุกคนว่าควรทำอะไร รูปแบบความเป็นผู้นำนั้นไม่ดีนัก เพราะน้อยครั้งมากที่คุณจะทำให้คนอื่นเห็นพ้องและร่วมมือด้วย แต่กับรูปแบบภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ คุณเปิดโอกาสให้ผู้คนได้เติบโต และคุณต้องไม่กลัวที่จะให้คนอื่นที่มีจุดแข็งบางอย่างทำสิ่งต่างๆ ได้ดีกว่าคุณ อย่างน้อยนั่นก็คือวิธีที่ผมมองมัน กับรูปแบบความเป็นผู้นำแบบนักวินัยหรือแบบสั่งการจากบนลงล่าง คุณต้องเป็นเจ้านาย คุณต้องรับผิดชอบทุกอย่าง และผมคิดว่าสำหรับภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ คุณต้องอนุญาตให้ผู้คนเติบโต พัฒนา และรับบทบาทความเป็นผู้นำ"
ข้อคิดเห็นนี้ชี้ให้เห็นว่า ความเป็นผู้นำที่ควบคุมมากเกินไปอาจสร้างผู้ตามที่ฝืนใจและไม่เต็มใจที่จะมีส่วนร่วมในความเป็นผู้นำของชุมชนตนเอง ในขณะที่ความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมจะสร้างบรรยากาศสำหรับการเติบโตของว่าที่ผู้นำที่มีความมั่นใจ บรรดาครูใหญ่เห็นพ้องต้องกันว่า ผู้นำแบบผู้รับใช้มีแนวโน้มที่จะทำผิดพลาดได้เป็นครั้งคราว แต่ความถ่อมตนจะผลักดันให้เขา/เธอยอมรับข้อผิดพลาดเหล่านั้นต่อผู้ตามอย่างซื่อสัตย์ ความสามารถของพวกเขาในการกล่าวคำขอโทษต่อเจ้าหน้าที่และนักเรียนอย่างเหมาะสม แสดงให้เห็นว่าครูใหญ่ที่ปฏิบัติเช่นนี้ไม่ได้เสแสร้งว่าตนเองสมบูรณ์แบบ แองเจลากล่าวถึงประเด็นการขอโทษนี้ว่า:
"เราพยายามผ่านมันไป และพยายามหาทางเข้าถึงพวกเขา และบางครั้งก็เป็นเพราะความยุ่งเหยิงของเราเองที่เราไม่ได้หยุดคิดว่า 'ไม่นะ ฉันกำลังทำเรื่องนี้ผิดวิธี' ดังนั้น บางครั้งการไตร่ตรองหลังจากที่นักเรียนหรือพนักงานเดินออกไปแล้ว คุณจะรู้สึก (เอามือกุมหัว) ว่า 'ฉันทำพังแล้ว' ฉันจะทำอย่างไรเพื่อให้ความสัมพันธ์นั้นดีขึ้น? และบางครั้งมันก็แค่การกลับไป ฉันเคยดึงเด็กนักเรียนหรือดึงพนักงานกลับมาแล้วพูดว่า 'ฉันขอโทษนะ เรามาเริ่มกันใหม่เถอะ' ฉันเคยทำแบบนั้นสองสามครั้ง... ฉันเคยเรียกพวกเขาเข้ามาแล้วบอกว่าเรามาเริ่มกันใหม่เถอะ และฉันก็เริ่มด้วย 'สวัสดี ฉันชื่อคุณนายแองเจิล หรือสวัสดี ฉันชื่อแองเจลา ฉันดีใจที่ได้พบคุณ คุณช่วยเล่าเรื่องของคุณให้ฉันฟังหน่อยได้ไหม แล้วเราก็มาเริ่มกันใหม่?' และสำหรับหลายๆ คน สิ่งนั้นช่วยได้มาก"
การวิเคราะห์แนวทางของแองเจลานำไปสู่ประเด็นที่อาจเป็นที่ถกเถียงกันว่า ผู้นำควรขอโทษหรือไม่? แม้จะแสดงออกในรูปแบบที่แตกต่างกันและด้วยลักษณะเฉพาะบุคคล แต่ครูใหญ่ที่เราพูดคุยด้วยต่างบอกว่า พวกเขาเชื่อในความจำเป็นที่ผู้นำจะต้องขอโทษเมื่อจำเป็น พวกเขามองว่าพฤติกรรมนี้เป็นสัญญาณของความถ่อมตนและความเข้มแข็ง เมื่อทบทวนประสบการณ์ของตนเอง พวกเขาระบุความเชื่อที่ว่า ความสามารถ (หรือบางทีเราอาจเรียกว่า "พระหรรษทาน") ในการกล่าวขอโทษนักเรียนหรือเจ้าหน้าที่เมื่อตนได้ปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไม่ยุติธรรม ได้ช่วยฟื้นฟูหรือสร้างบรรยากาศของความน่าเชื่อถือ ความไว้วางใจ และการเคารพซึ่งกันและกันในชุมชนโรงเรียน
เดนิสกล่าวว่า การเป็นแบบอย่างที่ดีเป็นวิธีที่ทรงพลังในการดึงความร่วมมือจากนักเรียน และหากผู้นำต้องการความช่วยเหลือ เขา/เธอต้องสามารถแสดงให้เห็นว่าเขา/เธอพร้อมที่จะช่วยเหลือผู้อื่นเช่นกัน เขาสังเกตว่า:
"มันง่ายนะที่จะขอความช่วยเหลือเมื่อทีมงานรู้ว่าคุณยินดีที่จะช่วยเหลือพวกเขา และผมคิดว่านั่นแหละคือชุมชน เมื่อคุณมองดูความรู้สึกของความเป็นชุมชนใดๆ มันคือความเต็มใจที่จะเข้ามามีส่วนร่วม มันคือความเต็มใจที่จะลุกขึ้นยืนหยัดเพื่อเพื่อนบ้านของคุณ และมันคือความเต็มใจที่จะสวดภาวนาให้ผู้คน มันคือการอยู่ตรงนั้นเพื่อคนอื่น และผมคิดว่า ในฐานะผู้นำแบบผู้รับใช้ คุณจะถูกมองว่าอยู่ตรงนั้นเพื่อคนอื่นตลอดเวลา ด้วยบัญชีธนาคารทางอารมณ์นั้น มันจึงง่ายมากที่จะขอความช่วยเหลือ เมื่อพวกเขาตระหนักว่า 9 ใน 10 ครั้งคุณจะอยู่ตรงนั้นเพื่อช่วยเหลือพวกเขา ดังนั้น ถ้าผมเดินเข้าไปในพื้นที่ส่วนกลาง หรือโรงอาหาร แล้วขอให้เด็กๆ 4 คนมาช่วยผมยกของลง ถ้าพวกเขาเคยเห็นผมช่วยคนยกของ เดินเข้าไปในห้องเรียนเพื่อคุยกับเด็กๆ และช่วยทีมงาน เด็กๆ จะไม่พูดว่า 'ไม่' หรอก เด็กๆ จะเข้าไปช่วย พนักงานจะกระโดดเข้ามาช่วย และนั่นเป็นเพราะบรรยากาศที่เราสร้างขึ้น ผมเคยทำงานให้ผู้บริหารที่ไม่ทำตามแบบแผนนั้น ซึ่งเผด็จการมาก และผู้คนก็แค่ไม่อยากเข้าไปยุ่งด้วย มันเหมือนกับว่า ปล่อยให้พวกเขาทำไปสิ ถ้าคุณเป็นคนที่ชอบช่วยเหลือ คุณก็จะถูกรายล้อมไปด้วยคนที่ต้องการช่วยเหลือคุณเช่นกัน"
การให้กำลังใจ การชื่นชม การสนับสนุน การติดต่อสื่อสารเป็นการส่วนตัวกับผู้คน และความไว้วางใจของผู้นำ ล้วนช่วยเสริมสร้างความร่วมมือในชุมชนโรงเรียน การหลีกเลี่ยงการตำหนิและการเผชิญหน้าในที่สาธารณะในทุกกรณี จะช่วยให้บุคคลมองไปข้างหน้าแทนที่จะจดจ่ออยู่กับความผิดพลาดในอดีต สิ่งนี้จะดึงความร่วมมือจากผู้คนออกมา ไซมอนอธิบายแนวคิดนี้ว่า:
"แนวทางที่ดีที่สุดที่เรามีคือการให้กำลังใจ ความชื่นชม จดหมายสนับสนุน จดหมายขอบคุณ... หลีกเลี่ยงการตำหนิเพียงอย่างเดียวเมื่อมีสิ่งผิดพลาดเกิดขึ้น การสนทนาเป็นการส่วนตัว; ไม่ใช่การเผชิญหน้าในที่สาธารณะ สิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือการสร้างความไว้วางใจ เมื่อผู้คนไว้ใจคุณ และคุณเป็นอย่างที่คุณสอน ดังนั้นการสนทนาส่วนตัวกับครูและกับนักเรียนย่อมส่งผลต่อบุคคลเหล่านั้นได้มากกว่า"
บรรดาครูใหญ่ให้คำแนะนำว่า ในที่ที่การกล่าวโทษดูเหมือนจะเป็นยาวิเศษที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในการแก้ไขความผิดพลาด ความกลัวและความขลาดกลัวจะค่อยๆ กลายเป็นบรรทัดฐานที่ซ่อนเร้นอย่างชั่วร้าย เดนิส เตเรส และจอห์น เช่นเดียวกับไซมอน เชื่อว่าไม่มีใครในชุมชนโรงเรียนที่ไร้ความสำคัญจนเกินกว่าจะสนทนาด้วย เพราะการสนทนาที่ดีจะช่วยยกระดับภาพลักษณ์ของนักเรียน เจ้าหน้าที่ และผู้ปกครอง
ในบทที่แล้ว เราได้นำเสนอความเชื่อมโยงระหว่าง "การสร้างวิสัยทัศน์" และภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ แองเจลาระบุว่าการมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญในการดึงความร่วมมือ แต่วิสัยทัศน์นั้นจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุน เธอตั้งข้อสังเกตว่า "การมีวิสัยทัศน์เป็นสิ่งสำคัญ แต่วิสัยทัศน์นั้นต้องได้รับการสนับสนุนและให้กำลังใจจากคนรอบข้าง" ดังนั้น การทำงานร่วมกันจึงมีความหมายถึงการนำเข้า (inputs) จากผู้อื่นและการสนับสนุนซึ่งกันและกันภายในชุมชนโรงเรียน และเรียกร้องให้มีการรับฟัง ซึ่งหากปราศจากสิ่งนี้ การทำงานร่วมกันก็เป็นไปไม่ได้ ทุกท่านเห็นตรงกันว่าการรับฟังเป็นสิ่งที่ปลูกฝังได้ยากและต้องใช้ความอดทนอย่างมาก
เมื่อไตร่ตรองถึงความจำเป็นในการสนับสนุนซึ่งกันและกันและความเป็นนวัตกรรม ซึ่งเป็นหนึ่งในสูตรสำคัญสำหรับความสำเร็จของวิสัยทัศน์ของผู้นำ เจอรัลด์อธิบายว่า แม้งานของผู้นำคือการสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดวิสัยทัศน์ แต่วิสัยทัศน์นั้นจำเป็นต้องได้รับการยอมรับจากชุมชน เพราะ "มันคือวิสัยทัศน์ของชุมชนที่มีต่อโรงเรียน" จอห์นเห็นพ้องว่า:
"ผมคิดว่าคุณต้องทำให้แน่ใจว่าวิสัยทัศน์ของคุณถูกกำหนดขึ้นภายในโรงเรียนของคุณ และอยู่ภายในสิ่งที่คุณทำภายในโรงเรียนนั้น คุณต้องมุ่งเน้นไปที่วิสัยทัศน์นั้นผ่านเป้าหมายของคุณ การกำหนดเป้าหมายของคุณ หวังเป็นอย่างยิ่งว่าคุณจะสามารถตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคลและกลุ่มคนภายในชุมชนของคุณได้"
ข้อคิดเห็นนี้ตอกย้ำข้อเท็จจริงที่ว่า วิสัยทัศน์ที่ไม่มีความเกี่ยวข้องกับบริบทของมันย่อมไม่เกิดประโยชน์อันใด และวิสัยทัศน์ที่ตอบสนองความต้องการของชุมชน ย่อมหมายรวมถึงการสร้างชุมชนด้วย ข้อคิดเห็นของครูใหญ่ของเราเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ทำให้เกิดคำถามที่ว่า: วิสัยทัศน์จากใคร และเพื่อจุดประสงค์ใด? เราหวังว่าผู้อ่านของเราจะเห็นความเชื่อมโยงตลอดทั้งสามบทในส่วนที่สองของหนังสือเล่มนี้ ในที่นี้ การสร้างชุมชนได้เข้ามามีบทบาทอีกครั้ง
ในการปฏิบัติภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ของพวกเขา ผ่านการดูแลเอาใจใส่ ความอ่อนโยน ความเห็นอกเห็นใจ ความเมตตากรุณา และการรับใช้ ครูใหญ่รู้สึกว่าตนได้รักษาชุมชนโรงเรียนของพวกตนไว้ได้ ข้อคิดเห็นเชิงบวกจากนักเรียน เจ้าหน้าที่ และผู้ปกครองเกี่ยวกับรูปแบบความเป็นผู้นำของพวกเขา การที่พวกเขาส่งเสริมการทำงานเป็นทีม การเข้าถึงง่าย ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์เชิงบวก ความน่าเชื่อถือ ความไว้วางใจ และคำกล่าวชื่นชมจากผู้ปกครองของนักเรียนที่เคยดื้อรั้น ล้วนเป็นหลักฐานเชิงประจักษ์ถึงบทบาทภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ของพวกเขา
ประสบการณ์ของครูใหญ่โรงเรียนมัธยมคาทอลิกเกี่ยวกับบทบาทของตนในฐานะผู้นำแบบผู้รับใช้ (Catholic High School Principals Experience of their Role as Servant-Leaders)
ความรู้สึกโดยทั่วไปของบรรดาครูใหญ่คือความพึงพอใจกับบทบาทของตนในฐานะผู้นำแบบผู้รับใช้ และมีประสบการณ์ในเชิงบวกมากกว่าเชิงลบ เรามีความสนใจในแรงกระตุ้นเสริมแรงหรือการรับรู้ในระดับอภิปัญญา (metacognitions) ของครูใหญ่เกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่ในฐานะผู้นำแบบผู้รับใช้ แองเจลาแสดงความพึงพอใจของเธอว่า:
"ทุกวันเลยค่ะ และขอย้ำอีกครั้ง เมื่อฉันเห็นครูที่ฉันร่วมงานด้วยประสบความสำเร็จ หรือลองทำสิ่งใหม่ๆ เมื่อพวกเขาเดินเข้ามาแล้วพูดว่า 'โอ้ ฉันอยากให้คุณดูสิ่งที่ฉันทำในโรงเรียนวันนี้ สิ่งที่ฉันทำกับเด็กๆ ของฉัน คุณคิดยังไงกับเรื่องนี้?' ฉันก็สามารถตอบได้ว่ามันน่าทึ่งมาก! ยอดเยี่ยม! หรือเมื่อเด็กที่เจอปีที่แย่มากๆ เดินเข้ามา แล้วปีต่อมาคุณก็เห็นพระเจ้าช่วย เด็กคนเดิมนั้นแหละ! เด็กคนนั้นเบ่งบาน เพราะเราทุกคนต่างเติบโต มันคือการไม่ยอมจำนน การไม่เคยยอมแพ้ต่อเด็กหรือคนๆ หนึ่ง และการรู้ว่าพวกเขาจะดีขึ้น พวกเขาจะดีขึ้น พวกเขาจะวิวัฒนาการ พวกเขาจะแข็งแกร่งขึ้น"
จอห์นอธิบายประสบการณ์ของเขาอย่างยืดยาว:
"เริ่มต้นด้วยเรื่องง่ายๆ ก่อนเลย การได้รับคำขอบคุณจากนักเรียน หรือจากเจ้าหน้าที่ หรือการที่มีศิษย์เก่ากลับมาและพูดว่า 'ขอบคุณ' คุณได้มอบโอกาสมากมายให้กับผม คุณสร้างบรรยากาศ คุณเป็นแบบอย่างให้กับผม คุณช่วยให้ผมทำสิ่งนี้ได้สำเร็จ การที่ผู้ปกครองเดินมาหาคุณแล้วพูดว่า คุณรู้ไหม? หรือ 'ฉันรู้สึกซาบซึ้งใจมากที่คุณทำงานร่วมกับลูกชายหรือลูกสาวของฉัน และดึงเขา/เธอเข้าไปมีส่วนร่วมในโครงการนั้นๆ มันเป็นประโยชน์กับพวกเขามาก และมันมอบประสบการณ์ที่ยิ่งใหญ่ให้กับพวกเขา มันมอบประสบการณ์ทางการศึกษาที่ยิ่งใหญ่และยอดเยี่ยมให้กับพวกเขาในอนาคต มันเป็นเหมือนรากฐานสำหรับความสำเร็จในความพยายามด้านการศึกษาของพวกเขา' การได้เห็นความสำเร็จภายในโรงเรียนของคุณ ในแง่ของข้อมูลที่คุณเก็บรวบรวม การได้เห็นเด็กที่อาจจะสอบตก 2 หรือ 3 วิชา ตอนนี้อาจจะสอบตกแค่วิชาเดียว หรือไม่ตกเลย หรือการได้เห็นรอยยิ้มบนใบหน้าขณะที่คุณทักทายในตอนเช้า คุณมีความสนุกสนานและได้พูดคุยกับพวกเขาในห้องเรียนหรือที่โถงทางเดิน มันคือการได้ทำงานร่วมกับครู และได้เห็น 'ช่วงเวลาแห่งความเข้าใจแจ่มแจ้ง (Aha moments)' บางอย่างเกิดขึ้นจากพวกเขา ซึ่งช่วยให้พวกเขาทำงานได้ภายในบริบทของหลักสูตร หรือเพื่อช่วยเหลือเด็กคนใดคนหนึ่งที่อาจกำลังดิ้นรนกับบางสิ่งบางอย่าง มันคือการทำงานร่วมกันเป็นอย่างดีในฐานะทีมผู้นำภายในโรงเรียน"
น้ำเสียงเชิงบวกที่แฝงอยู่ของความหวังในความคิดเห็นเหล่านี้นั้นท่วมท้น แม้ว่าความหวังจะเป็นของทั้งบุตรที่เชื่อฟังและบุตรล้างผลาญ (prodigal child) แต่มักจะเป็นบุตรล้างผลาญต่างหากที่ต้องการความหวังมากที่สุด เช่นเดียวกับที่พระเยซูเจ้าทรงละทิ้งแกะ 99 ตัวเพื่อไปตามหาแกะที่หลงหายเพียงตัวเดียว (ลูกา 15:1-7) เราขอเสนอว่านัยยะเพิ่มเติมคือ ความเป็นผู้รับใช้ในภาวะผู้นำ เป็นวิถีทางในการปลดปล่อยพลังแห่งความหวังในชุมชนโรงเรียน
หลักฐานเพิ่มเติมของการมอบความหวังเกิดขึ้นในช่วงเวลาแห่งความสูญเสีย และเมื่อนักเรียนมองว่าโรงเรียนของตนเป็นสถานที่ที่ปลอดภัย และเพิ่มเติมจากนั้น เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติของครูจากความเข้มงวดที่ไม่ใส่ใจมาเป็นการมีความเข้าอกเข้าใจและเห็นอกเห็นใจนักเรียน ครูใหญ่อธิบายสถานการณ์ดังกล่าวไว้ดังนี้:
"ฉันเดาว่าตัวอย่างที่ฉันจะยกมาคือตัวอย่างของเด็กชายคนหนึ่งที่แม่เสียชีวิตอย่างกะทันหัน และ... พ่อของเขามาบอกเขา และฉันก็เดินเข้าไป เด็กคนนั้นเสียใจมาก เขากำลังร้องไห้ มันไม่ยุติธรรมเลย มันไม่ยุติธรรมเลย และผู้คนมากมายที่เข้ามาพูดคุยกับเด็กคนนี้ เสนอการสนับสนุน และสวดภาวนาไปกับเขา เพื่อสวมกอดเขา พูดคุยกับเขา และให้เขารู้ว่าเขาได้รับการสนับสนุนมากมาย และมีคนที่ห่วงใยเขาและจะคอยดูแลเขา สำหรับฉันแล้ว การให้แบบนั้นคือสิ่งที่ได้มาจากการปฏิบัติภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้" (เตเรส)
"...ผมคิดว่าการสอนที่เซนต์มาร์ก (St. Mark) ซึ่งเรามีเด็กคนหนึ่งที่อาศัยอยู่ในรถ เป็นเวลาผมคิดว่าสักสิบวันได้ อาศัยอยู่ในรถ แต่ไม่เคยขาดเรียนเลย เขาหนีออกจากบ้าน เราไม่รู้ว่านี่คือช่วงเวลาไหน เขาอาศัยอยู่ในรถ แต่เขาก็มาโรงเรียนเรื่อยๆ เพราะเราเป็นสถานที่ที่ปลอดภัยสำหรับเขา" (เดนิส)
"คุณรู้ไหม มีครูคนหนึ่งที่เคยเป็นคนเผด็จการมากในชั้นเรียนของเขา บางครั้งก็เข้มงวดกับเด็กๆ มากเป็นพิเศษ ฉันสนับสนุนให้เขามองดูสิ่งดีๆ ที่เด็กๆ ทำจริงๆ เพื่อที่จะคิดบวกกับเด็กๆ แทนที่จะคอยจับผิดสิ่งที่พวกเขาทำพลาด พูดคุยกับเด็กๆ เกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทำถูกต้อง และส่งเสริมทัศนคติในเชิงบวก ในช่วงสองปีที่ผ่านมา มีปัญหาในห้องเรียนของเขาน้อยลงอย่างมาก ตอนนี้เขาแทบไม่ส่งนักเรียนลงมาพบฉันเลย ฉันไม่เคยมีผู้ปกครองมาบ่นเกี่ยวกับเขาเลยในรอบสองปี [ในอดีต] ถ้าฉันรวมยอดคำร้องเรียนที่ได้รับเกี่ยวกับครูคนนี้ มันคงจะมากกว่าครูคนอื่นๆ ทั้งหมดรวมกันเสียอีก ดังนั้นสำหรับฉันแล้ว นี่คือเรื่องใหญ่มาก มันคือการช่วยเหลือให้ใครบางคนมองสิ่งต่างๆ ในแง่บวกมากขึ้น และเพื่อให้ตระหนักว่า หากคุณมองหาข้อดีในตัวผู้คน นั่นคือสิ่งที่คุณจะได้รับ" (เตเรส)
• • •
