เรเนสช์ (Renesch, 2002) ชี้ให้เห็นว่าความเข้าใจที่เปี่ยมด้วยความเห็นอกเห็นใจที่มีต่อผู้ตาม ช่วยให้ผู้นำสามารถขจัดความจำเป็นในการโจมตี ปกป้องตนเอง หรือเข้าไปมีส่วนร่วมในการเมืองที่มุ่งทำลายล้างในที่ทำงาน บรรดาครูใหญ่ของเราดูเหมือนจะได้รับแรงบันดาลใจจากแนวคิดที่คล้ายกับของเรเนสช์ พวกเขาเน้นย้ำถึงความจำเป็นของความเห็นอกเห็นใจในความเป็นผู้นำ และถือเป็นความคาดหวังประการหนึ่งที่ชุมชนโรงเรียนมีต่อพวกเขา จึงไม่น่าแปลกใจเลยที่คำอุปมาสำหรับภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ของเจอรัลด์คือความเห็นอกเห็นใจ ไซมอนมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างความเห็นอกเห็นใจและความจริงแท้ทางจิตวิญญาณ (spiritual authenticity) ว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญต่อการเติบโตของชุมชนโรงเรียน เมื่อเขาชี้ให้เห็นว่า "สูตรสำเร็จที่แน่นอนไม่ได้อยู่ที่นี่ มันคืองานที่กำลังดำเนินอยู่ (work in progress) ชุมชนของเราเติบโตได้ด้วยความเห็นอกเห็นใจ ความห่วงใย และกิจกรรมที่เปี่ยมด้วยความเชื่อ"

เจอรัลด์เน้นย้ำถึงความจำเป็นของความเห็นอกเห็นใจโดยการเชื่อมโยงกับประสบการณ์ของเขาที่มีต่อครูใหม่ ตามที่เขากล่าว ครูใหม่บางคนยึดติดกับความเข้มงวดในช่วงเริ่มต้นอาชีพการสอน แต่ค่อยๆ นำความเห็นอกเห็นใจเข้ามาผสมผสานในการปฏิบัติต่อนักเรียนเมื่อพวกเขามีประสบการณ์ด้านความสัมพันธ์มากขึ้น ครูใหญ่ได้เรียนรู้จากความผิดพลาดในอดีตที่เกิดจากความเข้มงวดและจากข้อผิดพลาดของผู้นำคนอื่นๆ น่าสนใจที่แม้ทุกคนจะเชื่อว่าความเห็นอกเห็นใจเป็นสิ่งจำเป็น แต่กลับเป็นครูใหญ่หญิงสองท่านที่ให้คำเตือนให้ระวังการที่ผู้ตามที่เพิกเฉยอาจละเมิดความเห็นอกเห็นใจของตน แองเจลาและเตเรสเตือนว่าความเห็นอกเห็นใจไม่ได้หมายความว่ายอมให้ผู้ตามเข้ามาบงการสถานการณ์ในชุมชนโรงเรียนอย่างไม่มีความรับผิดชอบ เพราะจำเป็นต้องมีการกำหนดขอบเขตเพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย

สำหรับครูใหญ่โรงเรียนมัธยมคาทอลิกซึ่งมีพระเยซูเจ้าเป็นรากฐานของความเป็นผู้นำ เป็นการดีที่จะระลึกถึงคำกล่าวของทอมป์สัน (Thompson, 2005) ที่ว่า "ความเห็นอกเห็นใจเป็นการวัดความจริงแท้ทางจิตวิญญาณที่สำคัญ และมีความสำคัญต่อภาวะผู้นำฝ่ายจิตวิญญาณ[ใน]... การศึกษา" (หน้า 47)

ครูใหญ่ของเรามีมติเป็นเอกฉันท์เกี่ยวกับความจำเป็นของการรับใช้ในภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ ตัวอย่างเช่น เดนิสและไซมอนต่างตั้งข้อสังเกตอย่างชัดเจนว่า: "การรับใช้ช่วยให้คุณพัฒนาภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ และถ้าคุณไม่ได้เป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ คุณก็คงไม่รับใช้ผู้อื่น" และ "ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้คือเรื่องของการถอยห่างจากตัวเอง การถอยห่างจากการยึดตนเองเป็นศูนย์กลาง (ego-centric) เพื่อให้กลายเป็นแนวคิดของการรับใช้ผู้อื่นอย่างแท้จริง" ดีสเปน (DeSpain, 2000) ได้จับใจความความคิดของครูใหญ่เกี่ยวกับความจำเป็นของการรับใช้เมื่อเขากล่าวว่า:

เหตุผลสำหรับการเป็นครูใหญ่ของพวกเขาคือการรับใช้สมาชิกในชุมชนโรงเรียนของตน เพราะหากปราศจากการรับใช้ ก็ไม่มีเหตุผลใดที่พวกเขาจะต้องเป็นผู้นำ

เรื่องราวของแมคคอลลัม (McCollum, 1998) เกี่ยวกับประสบการณ์ของฟรังก์ (Frankl) ในค่ายกักกันของนาซี ช่วยอธิบายข้อคิดของบรรดาครูใหญ่เกี่ยวกับความจำเป็นของการรับใช้ เขาเล่าว่าผู้ที่ถูกคุมขังมักจะนำวิธีการใดวิธีการหนึ่งจากสองวิธีมาใช้ ในขณะที่บางคนทุ่มเทพลังงานไปกับการเอาชีวิตรอด แต่บางคนกลับมุ่งความสนใจไปที่การรับใช้ผู้ต้องขังคนอื่นๆ ตามความเห็นของฟรังก์ "กลุ่มหลังต่างหากที่รอดชีวิตมาได้ในขณะที่กลุ่มแรกต้องพินาศ" (หน้า 330) แม้ว่าตัวอย่างของฟรังก์อาจไม่เข้ากับบริบทของโรงเรียนได้อย่างพอดิบพอดี แต่มันก็ช่วยอธิบายมุมมองของพวกเขาเกี่ยวกับการรับใช้ได้ กล่าวโดยสรุปคือ การรับใช้และผลประโยชน์ต่างตอบแทน (reciprocal advantages) ที่เกิดแก่ผู้นำผู้รับใช้อย่างซื่อสัตย์

แองเจลาและเดนิสได้แสดงให้เห็นว่า ในการรับใช้ชุมชนโรงเรียนของพวกเขา ไม่มีงานใดที่เล็กน้อยเกินกว่าที่จะได้รับความสนใจจากพวกเขา ตัวอย่างเช่น พวกเขาช่วยจัดตกแต่งสถานที่เพื่อต้อนรับผู้มาเยือน สำหรับเดนิส นอกเหนือจากตัวอย่างอื่นๆ อีกมากมายเกี่ยวกับความสัมพันธ์และการทำงานร่วมกันที่ดีแล้ว มันยังรวมถึงการกระทำง่ายๆ อย่างการเก็บขยะขณะที่เขาเดินตรวจตรารอบโรงเรียนด้วย

บรรดาครูใหญ่เน้นย้ำถึงความจำเป็นของวิสัยทัศน์ ในฐานะความคาดหวังสำคัญที่ชุมชนโรงเรียนมีต่อพวกเขา และสะท้อนคำกล่าวของแดเนียลส์และแดเนียลส์ (Daniels and Daniels, 2007) ที่ว่า "จุดประสงค์ของวิสัยทัศน์... คือการให้บริบทที่ผู้คนต้องการเพื่อมอบคุณค่าให้กับงานประจำวันที่พวกเขาต้องทำให้สำเร็จ" (หน้า 145) เป็นมุมมองทั่วไปที่ว่าวิสัยทัศน์คือกลไกขับเคลื่อนการเติบโตและการก้าวไปข้างหน้าในชุมชนโรงเรียน แต่วิสัยทัศน์ของผู้นำจะสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อได้รับการสนับสนุนและให้กำลังใจจากผู้คนรอบข้างเท่านั้น

แม้ว่าการพัฒนาวิสัยทัศน์จะเป็นหน้าที่ของผู้นำ (Williams, 2002) แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าวิสัยทัศน์จะต้องมาจากเขา/เธอโดยตรงเสมอไป อย่างไรก็ตาม การอำนวยความสะดวกให้กับวิสัยทัศน์และให้เครดิตแก่ผู้ตามที่ช่วยกำหนดรูปแบบวิสัยทัศน์นั้น ถือเป็นความรับผิดชอบของผู้นำ สถานการณ์นี้จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อผู้นำได้เรียนรู้ที่จะเสริมสร้างพลังอำนาจให้กับผู้ตามของตน ข้อสังเกตของคาห์ล (Kahl, 2004) นั้นตรงประเด็นในที่นี้:

สิ่งสำคัญคือผู้นำต้องไม่นำความปรารถนาในชื่อเสียงหรือเครดิตส่วนตัวมาแทนที่วิสัยทัศน์ของชุมชน สิ่งสำคัญคือต้องทำงานให้สำเร็จโดยตอบสนองผลประโยชน์ของชุมชนได้ดีที่สุด ความสำเร็จของวิสัยทัศน์ร่วม (shared vision) ขึ้นอยู่กับผู้ตามเป็นอย่างมาก โดยต้องมีการแบ่งปันเครดิตสำหรับวิสัยทัศน์ด้วย ไซมอนอธิบายว่า "หากมีความสำเร็จเกิดขึ้นในโรงเรียน ผู้บริหารไม่ใช่คนสร้างมันขึ้นมา แต่เป็นครูหน้างานต่างหากที่สร้างความสำเร็จให้กับโรงเรียน" เซงเก (Senge, 1990) ได้อธิบายเหตุผลที่สมาชิกในชุมชนโรงเรียนควรมีส่วนร่วมในวิสัยทัศน์ร่วม เขากล่าวว่า:

กล่าวโดยสรุปคือ วิสัยทัศน์ร่วมผลักดันผู้คนให้ลงมือทำ เพราะพวกเขาสามารถสัมผัสและเข้าใจได้ว่ามันเกี่ยวข้องกับแรงบันดาลใจของพวกเขา จอห์นได้แสดงความเชื่อมั่นของเขาเกี่ยวกับความจำเป็นที่วิสัยทัศน์จะต้องได้รับการแบ่งปัน โดยกล่าวว่า "ผมคิดว่าคุณต้องทำให้แน่ใจว่าวิสัยทัศน์ของคุณถูกกำหนดขึ้นภายในโรงเรียนของคุณ และอยู่ภายในสิ่งที่คุณทำภายในโรงเรียนนั้น" มัลลิแกน (Mulligan, 2003) ดูเหมือนจะให้คำตอบเมื่อเขากล่าวว่า "...ความเป็นผู้นำคือความสามารถในการมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้อื่นเพื่อให้ทำงานร่วมกันสำหรับโครงการส่วนรวม และให้มีความหลงใหลในวิสัยทัศน์ที่มีร่วมกัน" (หน้า 113) คุณสมบัติที่ระบุไว้เพื่อใช้บรรลุวิสัยทัศน์ของตนในชุมชนโรงเรียน ได้แก่ การรับฟัง ความเห็นอกเห็นใจ การโน้มน้าวใจ การเป็นผู้พิทักษ์ดูแล การสร้างชุมชน ความมุ่งมั่นต่อการเติบโตของผู้คน การทำงานร่วมกัน การสนับสนุนซึ่งกันและกัน การให้อภัย ความเมตตา ความมุ่งมั่น ความกล้าหาญ ความเป็นผู้ริเริ่ม และสติปัญญา โดยพื้นฐานของคุณสมบัติทั้งหมดเหล่านี้ ความเชื่อในพระเยซูคริสตเจ้าได้รับการระบุไว้ ที่เป็นเช่นนี้น่าจะเพราะความเชื่อทำหน้าที่เป็นแหล่งของความเข้มแข็งเมื่อบุคคลรู้สึกหนักอึ้งกับความท้าทาย (Williams, 2002)

พอสเนอร์และคูเซส (Posner and Kouzes, 1996) แย้งว่า "ความน่าเชื่อถือส่วนบุคคลคือรากฐานที่ผู้นำยืนหยัด... หากคุณไม่เชื่อในผู้ส่งสาร คุณก็จะไม่เชื่อในข้อความ" (หน้า 5) จอห์นได้สรุปแนวคิดของครูใหญ่ท่านอื่นๆ เกี่ยวกับความน่าเชื่อถือว่า: "ทำตามที่พูด (talk the talk and walk the talk)" กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ "ผู้คนเชื่อในการกระทำมากกว่าคำพูด ในการปฏิบัติมากกว่าในคำประกาศ" (Posner & Kouzes, หน้า 7) แนวคิดของนอยเชล (Neuschel, 2005) เกี่ยวกับความน่าเชื่อถือที่ว่า "หากเราต้องการมีผู้ตามที่ปฏิบัติตามอย่างอิสระ และเต็มใจ พวกเขาจะต้องเชื่อว่าผู้นำมีความสนใจและมีความรักใคร่ต่อพวกเขา" (หน้า 96) ได้รับการสะท้อนจากครูใหญ่ทั้งหกท่าน ความน่าเชื่อถือสามารถถูกพูดถึง หวังถึง และปรารถนาได้ แต่มันจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากผู้นำไม่แสดงคุณลักษณะบางประการ คุณลักษณะบางประการเหล่านี้ ได้แก่ การรับฟัง ความเห็นอกเห็นใจ ความตระหนักรู้ ความมุ่งมั่นต่อการเติบโตของผู้คน การสร้างชุมชน การสนับสนุนและห่วงใยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีกับผู้ตาม การยอมรับความผิดพลาด ความถ่อมตน การปรากฏตัวให้เห็น การภาวนาอย่างสม่ำเสมอ การสื่อสารที่ดี ความซื่อสัตย์ ความสัตย์จริง ความเมตตา การให้อภัย ความกรุณา ความสม่ำเสมอ การทำงานร่วมกัน ความยุติธรรม การเคารพผู้อื่น การแบ่งปันความสำเร็จ การแสดงความชื่นชมต่อความพยายามที่ดี และการเปิดกว้าง ในความเป็นจริง ผู้นำเหล่านี้ดูเหมือนจะกำลังบอกว่าความตั้งใจดีนั้นดีแต่ยังไม่เพียงพอ; ความน่าเชื่อถือจะสามารถสัมผัสและประสบได้จากการกระทำที่เป็นรูปธรรมซึ่งแสดงออกผ่านคุณลักษณะที่กล่าวมาข้างต้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ผู้นำที่ซื่อสัตย์และสม่ำเสมอ ซึ่งทำงานร่วมกันและเคารพผู้ตาม ย่อมปูทางไปสู่การสร้างชุมชนที่ความสัมพันธ์อันดีจะทำหน้าที่เป็นเชื้อเพลิงแห่งความหวังและความสำเร็จ

ความตระหนักที่สำคัญคือ ตำแหน่งไม่ได้ก่อให้เกิดความไว้วางใจเสมอไป ผู้คนคาดหวังที่จะมีผู้นำที่ตนสามารถไว้วางใจได้ แองเจลาตั้งข้อสังเกตว่า ... "คุณไม่สามารถทึกทักเอาเองว่าเพียงเพราะคุณเป็นครูใหญ่แล้วผู้คนจะไว้ใจคุณ คุณทำแบบนั้นไม่ได้" กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ การกระทำของผู้นำต้องสอดคล้องหรือเข้ากันได้กับคำพูดของเขา/เธอ เลสเตอร์และโบรเวอร์ (Lester and Brower, 2003) แย้งว่า "หากความไว้วางใจเป็นสภาวะทางจิตวิทยาที่อยู่ภายในผู้มอบความไว้วางใจ (trustor) ... มันก็อาจจะไม่เรียกร้องให้ผู้รับความไว้วางใจ (trustee) ลงมือปฏิบัติ จนกว่าผู้รับความไว้วางใจจะรับรู้ถึงความไว้วางใจนั้น" (หน้า 17) ในความเป็นจริงแล้ว ความไว้วางใจเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับสมาชิกในชุมชนโรงเรียนในการเปิดใจให้กับครูใหญ่และทำงานร่วมกับพวกเขา พอสเนอร์และคูเซส (Posner and Kouzes, 1996) ได้เพิ่มความคิดเห็นของตนถึงความจำเป็นของความไว้วางใจเมื่อพวกเขากล่าวว่า "ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกันระหว่างผู้นำและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (constituents) เป็นสิ่งสำคัญในการทำให้สิ่งที่ไม่ธรรมดาสำเร็จลุล่วงได้" (หน้า 6) ความห่วงใยและการแสดงความมีน้ำใจถูกมองว่าเป็นส่วนผสมที่จำเป็นในการได้รับความไว้วางใจ ความไว้วางใจสามารถได้มาจากการรับฟัง ความเห็นอกเห็นใจ ความมุ่งมั่นต่อการเติบโตของผู้คน การรักษาความลับ การปรากฏตัวให้เห็น การสนับสนุนและความเคารพต่อผู้ตาม ความเมตตา ความสัมพันธ์ที่ดี การทำงานร่วมกัน ความเมตตากรุณา ความอ่อนโยน และการเป็นแบบอย่าง จอห์นชี้ให้เห็นว่าความไว้วางใจคือองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับครูใหญ่คนใหม่เพื่อที่จะได้รับการยอมรับในสภาพแวดล้อมโรงเรียนแห่งใหม่ของเขา/เธอ เพื่อสร้างทีมงานผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

ดังที่ระบุไว้ ครูใหญ่ต่างเห็นด้วยกับมุมมองของโลว์ (Lowe, 1998) ที่ว่าความไว้วางใจคือการเดินทาง ไม่ใช่จุดหมายปลายทาง และมันสามารถได้รับมาผ่านความสม่ำเสมอ เดนิสตั้งข้อสังเกตว่า "ต้องใช้เวลาสักพักกว่าจะสร้างความไว้วางใจนั้นขึ้นมาได้" และความไว้วางใจจะได้รับมาหากผู้ตามเห็นว่าความสนใจของผู้นำไม่ได้มีแค่เรื่องของตนเอง แต่เป็นเรื่องของการรับใช้ชุมชนโรงเรียน ความไว้วางใจไม่ใช่การสื่อสารทางเดียวดังที่จอห์นแนะนำ; มันเป็นความรับผิดชอบของผู้นำที่จะต้องไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาก่อน เพราะความไว้วางใจย่อมก่อให้เกิดความไว้วางใจ ฮิวสตันและโซโคลอฟ (Houston and Sokolow, 2006) ได้ชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นที่ผู้นำจะต้องเป็นฝ่ายไว้วางใจผู้ตามก่อน เมื่อพวกเขาเขียนว่า:

ความไว้วางใจสามารถเปรียบได้กับคำเชิญชวนที่ดึงศักยภาพออกมา (enabling invitation) เพราะมันทำหน้าที่เป็นเชื้อเพลิงที่ให้แรงจูงใจและความก้าวหน้าแก่ความสัมพันธ์ในชุมชน ตามความเห็นของฮิวสตันและโซโคลอฟ เหตุผลที่ผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มไว้วางใจก่อนก็คือ ผู้คนส่วนใหญ่มีความสามารถในการตอบสนองในเชิงบวก ความไว้วางใจ ตามความเห็นของดีพรี (DePree, 2002) คือพระหรรษทาน (grace) ที่ช่วยให้ผู้ตามสามารถมีความคิดสร้างสรรค์ได้ อย่างไรก็ตาม อาจมีข้อยกเว้นเนื่องจากบางคนอาจไม่ตอบสนองต่อความไว้วางใจอย่างเหมาะสม แต่สิ่งสำคัญคือผู้นำต้องไม่เหมารวม (generalize) การเลือกที่จะไว้วางใจจะเป็นการตัดสินใจของทั้งผู้นำและผู้ตามของพวกเขาเสมอ

ในบทนี้ เราได้อธิบายถึงการรับรู้และความคาดหวังในบทบาทหน้าที่อย่างหลากหลาย เราได้ตรวจสอบความประทับใจของบทบาทและภาษาที่ครูใหญ่ใช้ (โดยเฉพาะตัวอย่างของคำอุปมาอุปไมยและคำจำกัดความ) เราได้พิจารณาจากมุมมองของครูใหญ่ว่า พวกเขารู้สึกอย่างไรกับความคาดหวังที่ผู้อื่นมีต่อพวกเขาในบทบาทของตน และพลวัตความสัมพันธ์ที่สำคัญซึ่งถือเป็นสายเลือดของการนำและการใช้ชีวิตในชุมชนอย่างมีประสิทธิผล (เช่น การสร้างผู้คนและชุมชน การแสดงความเห็นอกเห็นใจอย่างแท้จริง การบ่มเพาะความฝัน และการรักษาความไว้วางใจ) เรื่องราวโดยละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ที่ปรากฏในชีวิตประจำวันของผู้นำโรงเรียน จะมีติดตามมาในบทที่ 6 และส่วนที่สาม