เมื่อสิ้นสุดการสังเกตการณ์เป็นเวลาสี่สัปดาห์ เราสงสัยว่าครูใหญ่ทั้งสองท่านมีความแตกต่างกันหรือไม่ในการปฏิบัติภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ นอกเหนือไปจากความแตกต่างทางเพศ ครูใหญ่ทั้งสองท่านยึดถือนโยบาย 'เปิดประตู (open-door policies)' ซึ่งหมายความว่า ผู้คนจะได้รับการต้อนรับให้เข้ามาหารือในห้องทำงานของพวกท่านเสมอ โดยไม่จำเป็นต้องจองการนัดหมายอย่างเป็นทางการ แองเจลาและเดนิสระบุว่า นโยบายเปิดประตูมีประโยชน์สำหรับการจัดการกับสถานการณ์ต่างๆ และไม่เปิดโอกาสให้มีการผัดวันประกันพรุ่ง (procrastination) นอกจากนี้ มันยังเป็นแนวทางที่เชื่อถือได้ ซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่าข้อมูลจะไหลเวียนอย่างอิสระ ซึ่งก่อให้เกิดการสื่อสารที่ดี (healthy communication) ระหว่างครูใหญ่และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ครูใหญ่ทั้งสองท่านแสดงให้เห็นถึงความคล้ายคลึงกันในวิธีที่พวกท่านแสดงความเคารพต่อนักเรียน เจ้าหน้าที่ และผู้ปกครอง ตัวอย่างเช่น ทั้งสองท่านเลือกใช้คำพูดอย่างระมัดระวังเมื่อสื่อสารกับผู้ปกครองทางโทรศัพท์ และมักจะลงท้ายด้วยการขอบคุณพวกเขาเสมอที่โทรมาแจ้งข้อกังวล แองเจลาและเดนิสมักจะมีคำพูดให้กำลังใจ หรือไม่ก็ถามไถ่นักเรียนว่าพวกเขาเป็นอย่างไรบ้างเสมอ คำพูดให้กำลังใจของแองเจลาที่มีต่อนักเรียนที่ได้รับทุนการศึกษาอันทรงเกียรติเป็นที่น่าจดจำ และการแสดงความห่วงใยของเดนิสที่มีต่อนักเรียนที่เขามองว่าเป็นคนชอบเก็บตัว (loner) และนักเรียนอีกคนที่ดูเหมือนจะป่วย ล้วนเป็นเครื่องพิสูจน์ถึงความเคารพที่พวกเขามีต่อนักเรียน ซึ่งดึงดูดความสนใจของเราเป็นอย่างมาก ยิ่งไปกว่านั้น ครูใหญ่ทั้งสองท่านได้แสดงความเคารพต่อนักเรียน โดยการอนุญาตให้นักเรียนชั้น ม.6 (grade 12) ได้พูดคุยกับนักเรียนชั้น ม.3 (grade nine) ในการเข้าเงียบ (retreats) ทั้งแบบเต็มวันและครึ่งวัน เพราะนักเรียนรุ่นพี่มีแนวคิดที่มีคุณค่าที่จะแบ่งปันกับรุ่นน้อง เพื่อเป็นส่วนร่วมในการเติบโตของชุมชนโรงเรียนของตน เราสังเกตเห็นความสัมพันธ์และการเป็นพี่เลี้ยง (mentorship) ระหว่างครูใหญ่ทั้งสองและผู้ช่วยครูใหญ่ของพวกเขา การปรึกษาหารือกันอย่างสม่ำเสมอที่เกิดขึ้นระหว่างครูใหญ่และผู้ช่วยครูใหญ่ และบทบาทความเป็นผู้นำที่ผู้ช่วยครูใหญ่ได้รับอนุญาตให้แสดง ล้วนเป็นสัญญาณของการเป็นพี่เลี้ยงและการทำงานร่วมกัน แองเจลามักจะเต็มไปด้วยคำชื่นชมผู้ช่วยครูใหญ่ของเธอเสมอ และเธอเชื่อว่าพวกเขาจะเป็นครูใหญ่ที่ยอดเยี่ยมในอนาคต

ครูใหญ่ทั้งสองท่านแสดงให้เห็นถึงความคล้ายคลึงกันในฐานะผู้ฟังที่ดี (good listeners) และผู้มีความเห็นอกเห็นใจ (empathizers) ในฐานะผู้ฟังที่ดี พวกท่านแสดงความอดทนโดยการอนุญาตให้เจ้าหน้าที่ นักเรียน และผู้ปกครองได้แสดงความคิดเห็น และสอบถามความคิดเห็นของพวกเขา คำถามที่ว่า "แล้วคุณคิดว่ายังไงล่ะ?" เป็นคำถามที่พบบ่อย แองเจลาซึ่งมีความกระตือรือร้นมากกว่าในสองคนนี้ บางครั้งจะพูดแทรกผู้พูดด้วยมุกตลกหรือความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ ในขณะที่เดนิสด้วยท่าทีที่สงบและอ่อนโยน จะรอจนกว่าผู้พูดจะเล่าเรื่องของตนเองจบก่อน จึงจะพูดในสิ่งที่เขาคิดว่าเป็นประโยชน์

ผู้ตอบแบบสอบถามทั้งสองท่าน (ผู้เขียนใช้ respondents แทนครูใหญ่ทั้งสอง) ใช้ความเป็นผู้นำในวิธีที่แสดงให้เห็นว่า พวกเขามุ่งมั่นที่จะทำงานร่วมกัน (collaboration) และสร้างชุมชน (community building) การที่พวกเขานำเจ้าหน้าที่เข้ามามีส่วนร่วมในการหารือต่างๆ ซึ่งมุ่งเน้นไปที่ผลสัมฤทธิ์ของนักเรียน แนวปฏิบัติการสอนที่เป็นนวัตกรรม และการปฏิสัมพันธ์ของพวกเขากับทั้งเจ้าหน้าที่และนักเรียน บ่งบอกถึงความทุ่มเทในการทำงานร่วมกันและการสร้างชุมชน วิธีการส่งเสริมการสร้างชุมชนและการทำงานร่วมกัน ได้แก่ การที่พวกท่านไปปรากฏตัวในห้องพักครู การมีส่วนร่วมในการพูดคุยกับเจ้าหน้าที่ การสอบถามเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับความก้าวหน้าของนักเรียน และการขอรายงานจากคณะกรรมการเพื่อนำมาหารือในหมู่เจ้าหน้าที่ทั่วไป ความง่ายดายที่นักเรียนเข้ามาทักทายครูใหญ่ทั้งสองท่าน และในทางกลับกัน ในขณะที่พวกท่านเดินตรวจตราโรงเรียน ถือเป็นสัญญาณเพิ่มเติมของการสร้างชุมชนที่สมาชิกแสดงความห่วงใยซึ่งกันและกัน ชีวิตแห่งการภาวนา (Prayer life) เป็นส่วนหนึ่งในชีวิตของโรงเรียนทั้งสองแห่ง ความเป็นธรรมชาติที่ครูใหญ่ทั้งสองท่านสัญญาว่าจะสวดภาวนาให้กับผู้คนที่พวกเขามองว่าสถานการณ์นั้นต้องการคำภาวนา เป็นเครื่องพิสูจน์ถึงความเชื่อของพวกเขาในพระเยซูคริสตเจ้าในฐานะสาระสำคัญ (substance) แห่งความเป็นผู้นำของพวกเขา ทั้งสองท่านแสดงออกถึงความรู้สึกของการเป็นผู้พิทักษ์ดูแล (stewardship) ผ่านการเดินตรวจตราโรงเรียนหลายๆ รอบในแต่ละวัน ผ่านการเดินตรวจตราเหล่านี้ พวกเขาทำให้ตนเองปรากฏให้เห็น (visible) ต่อเจ้าหน้าที่และนักเรียน ในขณะเดียวกันก็สร้างโอกาสในการพูดคุยแบบตัวต่อตัวกับพวกเขาที่โถงทางเดินและภายนอกห้องทำงานของตน

อย่างไรก็ตาม เดนิสและแองเจลามีความแตกต่างกันในด้านบุคลิกภาพ แองเจลาเป็นคนกระตือรือร้น ร่าเริง และเต็มเปี่ยมไปด้วยพลังงาน และบางครั้งก็จะได้ยินเสียงหัวเราะอย่างมีความสุขของเธอดังมาจากห้องทำงาน เดนิสค่อนข้างจะอ่อนโยนและนิ่งสงบ ทั้งสองท่านเป็นนักสื่อสารที่ยอดเยี่ยมและไม่เคยขาดอารมณ์ขันเมื่อโต้ตอบกับเจ้าหน้าที่และนักเรียน พวกเขามีความแตกต่างกันในวิธีที่ใช้ต้อนรับผู้คนเข้าสู่ห้องทำงาน แองเจลามักจะลุกจากเก้าอี้และโต๊ะทำงานเพื่อไปพบผู้มาเยือน ในขณะที่เดนิสต้อนรับพวกเขาด้วยรอยยิ้มกว้างขณะที่ยืนอยู่ที่โต๊ะ แองเจลาดูเหมือนจะ 'แพร่เชื้อ (infect)' ความสุขและความมีชีวิตชีวาให้กับนักเรียนและเจ้าหน้าที่ ในทางกลับกัน เดนิสด้วยท่าทีที่อ่อนโยน ดูเหมือนจะต้อนรับผู้คนในรูปแบบที่ให้ความมั่นใจกับพวกเขาว่า เขาอยู่ที่นั่นเพื่อดูแลทุกคนในชุมชนโรงเรียน เมื่อมีเจ้าหน้าที่ถามเขาว่า "คุณมีเวลาให้ฉันไหม?" เดนิสก็พร้อมจะตอบทันทีว่า "ผมมีเวลาให้คุณเสมอ" เดนิสดูเหมือนจะไม่เคยหยุดพูดถึงความจำเป็นในการสนับสนุนซึ่งกันและกัน ว่าเป็นกลไกขับเคลื่อนที่เป็นประโยชน์สำหรับความสำเร็จของนักเรียนทุกคนที่เซนต์มาร์ก เขายินดีที่จะชี้ให้เห็นว่านักเรียนชาวพื้นเมือง (Aboriginal students) มีอัตราความสำเร็จสูงถึง 95% เดนิสเชื่อว่าความสัมพันธ์ที่ดีคือจุดเริ่มต้นของการบรรลุความสำเร็จสำหรับนักเรียนทุกคน

เนื่องจากการสังเกตการณ์ส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยกิจกรรมที่เกิดขึ้นในแต่ละโรงเรียนในช่วงเวลาการสังเกตการณ์ แองเจลามีความมุ่งมั่นเป็นพิเศษต่อการเติบโตของผู้คน (growth of people) เธอแสดงสิ่งนี้ผ่านการส่งเสริมให้เจ้าหน้าที่รับบทบาทความเป็นผู้นำต่างๆ เช่น ประธานคณะกรรมการ การส่งเสริมให้ครูแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในการสอน การแบ่งปันการบรรยายเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม (re-culturation) ของเซนต์เจอโรมร่วมกับเจ้าหน้าที่ของเธอ และการอนุญาตให้เจ้าหน้าที่สลับกันเป็นผู้นำการสวดภาวนาตอนเช้าในห้องพักครู เกี่ยวกับการส่งเสริมให้เจ้าหน้าที่ริเริ่มและแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในการสอนแก่กันและกัน เธอได้กล่าวไว้ในการพูดคุยกับเจ้าหน้าที่ครั้งหนึ่งว่า "ฉันชอบที่จะฟังว่า 'ฉันลองทำแบบนี้แล้วและมันก็ได้ผล'"

ในทางกลับกัน เดนิสเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ (relationship-oriented) เขาแสดงสิ่งนี้ให้เห็นผ่านปฏิสัมพันธ์ระหว่างเขากับผู้ช่วยศาสนบริกรของโรงเรียน เขาแสดงให้เห็นว่าเขาให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์อย่างสูง โดยการเคารพข้อสงวน (reservations) ของผู้ช่วยศาสนบริกรเกี่ยวกับข้อเสนอแนะที่ครูคนหนึ่งเสนอขึ้นมา ที่ให้นักเรียนเข้าแถวในโถงทางเดินจับมือกันสวดภาวนาเพื่อเป็นวงกลมแห่งชุมชนเชิงสัญลักษณ์เดือนละครั้ง ตามความเห็นของเดนิส เขามีสิทธิ์ที่จะบงการว่าควรทำอะไร แต่ในฐานะผู้นำแบบผู้รับใช้ เขาจำเป็นต้องเคารพความคิดเห็นของผู้ช่วยศาสนบริกร เพื่อเพิ่มความไว้วางใจและความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกัน เขารู้สึกว่าเขาต้องโน้มน้าวให้ผู้ช่วยศาสนบริกรยอมทดลองใช้ข้อเสนอแนะนั้น การที่เขาไปเยี่ยมห้องเรียนบ่อยครั้ง และการตอบสนองของทั้งครูและนักเรียนต่อคำพูดให้กำลังใจของเขา ล้วนเป็นเครื่องบ่งชี้ถึงความสัมพันธ์ที่ดีที่มีอยู่ระหว่างครูใหญ่และสมาชิกในโรงเรียนของเขา เราจำความคิดเห็นของผู้ปกครองท่านหนึ่งที่มีต่อเดนิสได้ว่า เธอเชื่อว่าเป็นเพราะความสัมพันธ์ที่ดีที่เขามีกับลูกชายของเธอ ซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดเริ่มต้นของการปรับปรุงที่ยิ่งใหญ่ในผลการเรียนของเขา คำพูดและการกระทำของเดนิสเอง บ่งบอกถึงความรักและความเชื่อมั่นในความสัมพันธ์ เดนิสบางครั้งจะซื้ออาหารกลางวันเลี้ยงเจ้าหน้าที่ของเขา เพื่อที่พวกเขาจะได้อยู่ด้วยกัน ซึ่งเป็นการกระชับความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น

เมื่อไตร่ตรองจากประสบการณ์ตลอดช่วงการสังเกตการณ์ เราสรุปได้ว่า แม้บุคลิกภาพจะแตกต่างกัน แต่ข้อเรียกร้องที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ที่มีต่อครูใหญ่คือ การรับใช้ (service) ความห่วงใย (care) และความถ่อมตน (humility) หากปราศจากคุณสมบัติเหล่านี้ ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ก็ยังคงเป็นเพียงทฤษฎีที่ไม่มีประโยชน์ในทางปฏิบัติ คุณสมบัติเหล่านี้ช่วยดึงเอาสิ่งที่ดีที่สุดในตัวผู้นำแบบผู้รับใช้และชุมชนของเขา/เธอออกมา และทำให้เหตุผลของการมีอยู่ของความเป็นผู้นำนั้นมีความชอบธรรม (legitimize)

หลังจากสังเกตการณ์แองเจลามาสองสัปดาห์ เราได้ให้เธอดูสำเนากรอบแนวคิด ซึ่งแสดงถึงคุณลักษณะและมิติต่างๆ 10 ประการของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ แองเจลาพิจารณากรอบแนวคิดนั้นอย่างถี่ถ้วน ราวกับพยายามจดจำคุณลักษณะของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ เธอขอคำอธิบายเกี่ยวกับกรอบแนวคิดนี้ หลังจากอธิบายแล้ว เราสังเกตให้เธอฟังว่า เธอได้แสดงคุณลักษณะและมิติที่คล้ายคลึงกันเหล่านี้หลายประการตลอดช่วงเวลาที่เรา "ติดตามดูการทำงาน" ของเธอ แองเจลามองด้วยความประหลาดใจ และอุทานว่า "นี่พวกคุณกำลังจะบอกว่าฉันแสดงคุณลักษณะทั้งหมดเหล่านี้เลยเหรอ? ถ้าฉันแสดงคุณลักษณะและมิติทั้งหมดเหล่านี้ในเซนต์เจอโรม นั่นก็เป็นเรื่องที่น่าให้กำลังใจมากเลยนะ! ฉันคงกำลังทำสิ่งดีๆ บางอย่างในโรงเรียนนี้แน่ๆ" แองเจลาดูเหมือนจะดำเนินชีวิตตามเรื่องราวในพระคัมภีร์เกี่ยวกับการพิพากษาครั้งสุดท้ายในมัทธิว 25:31-46 ในแต่ละวัน ที่ซึ่งผู้คนที่แสดงความเมตตาต่อเพื่อนบ้าน ไม่ได้ตระหนักด้วยซ้ำถึงการกระทำดีของตน ประสบการณ์ที่มีกับแองเจลานี้สอดคล้องกับความเชื่อของสเปียร์ส (Spears, 2004) ที่ว่า คุณสมบัติทั้ง 10 ประการของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้นั้นเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติภายในตัวผู้นำแบบผู้รับใช้ แต่ยังสามารถพัฒนาและปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นได้ผ่านการเรียนรู้และการฝึกปฏิบัติ ตอนนี้เราอยากจะทบทวนและอธิบายคุณลักษณะของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้เหล่านี้ เพื่อตีกรอบความเข้าใจของเราเกี่ยวกับแนวคิดนี้ สเปียร์สมองว่าสิ่งเหล่านี้แต่ละข้อมีความจำเป็นอย่างยิ่งในการปฏิบัติในชีวิตประจำวัน

เรียงความของกรีนลีฟ (Greenleaf, 1991) อธิบายถึงความจำเป็นในการรับฟังเพื่อทำความเข้าใจ (Spears, 1998) ภาพลักษณ์ผู้นำแบบวีรบุรุษดั้งเดิมคือ พวกเขาครอบครองข้อมูลและความรู้ที่สำคัญที่สุดโดยไม่จำเป็นต้องรับฟังผู้อื่น (Murphy, 2000) ไม่ว่าผู้นำจะมีระดับความรู้มากเพียงใด เพื่อที่จะค้นพบ ทำความกระจ่าง หรือปรับปรุงกระแสเรียกของตน เขา/เธอจำเป็นต้องเริ่มต้นด้วยการรับฟัง (Spears, 1998) สเปียร์สให้คำจำกัดความของการรับฟังว่าคือความสามารถ "...ในการรับฟังอย่างเปิดรับในสิ่งที่ถูกพูด (และไม่ได้ถูกพูด)... ควบคู่ไปกับช่วงเวลาของการไตร่ตรองอย่างสม่ำเสมอ" (หน้า 4) การรับฟังที่ดีเกี่ยวข้องกับความพยายามอย่างแข็งขันในการทำความเข้าใจโลกจากมุมมองของผู้อื่น (Covey, 1989) ผู้รับใช้ที่แท้จริงโดยธรรมชาติ จะตอบสนองต่อปัญหาใดๆ โดยเริ่มจากการรับฟังก่อนเสมอ (Greenleaf, 1977) กรีนลีฟเตือนใจผู้นำว่า การรับฟังไม่ใช่แค่การได้ยินและมีความสามารถในการนำไปพูดซ้ำ แต่คือการแสวงหาความหมายผ่านการสื่อสารทั้งวัจนภาษาและอวัจนภาษา รวมถึงทักษะการสังเกต การรับฟังเป็นวิธีสำคัญที่ผู้นำแสดงความเคารพและชื่นชมต่อผู้ตาม (Nix, 1997)

การรับฟังที่แท้จริงสร้างความเข้มแข็งให้ผู้อื่น และเป็นเรื่องของการกระทำ (การเรียนรู้ทักษะการฟัง) และการเป็น (การนำตัวตนทั้งหมดของตนเองเข้าสู่การพบปะ) (Frick, 2004) ตามความเห็นของสเปียร์ส (Spears, 2004) "ตามธรรมเนียมแล้วผู้นำมักได้รับการยกย่องจากทักษะการสื่อสารและการตัดสินใจ" (หน้า 13) ซึ่งเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้สำหรับผู้นำแบบผู้รับใช้ และจำเป็นต้องได้รับการตอกย้ำด้วยความมุ่งมั่นอย่างลึกซึ้งในการตั้งใจรับฟังผู้อื่น รูธลิสเบอร์เกอร์ (Roethlisberger, 1941/2005) ยืนยันถึงพลังที่แฝงอยู่ในการรับฟัง เขากล่าวว่าบ่อยครั้ง "...ผู้คนไม่ได้ต้องการให้ทำอะไรเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขากำลังบ่นเลย สิ่งที่พวกเขาต้องการคือโอกาสในการพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาของพวกเขากับผู้ฟังที่เห็นอกเห็นใจต่างหาก" (หน้า 163)

การรับฟังด้วยความเห็นอกเห็นใจ (Sympathetic listening) เป็นทัศนคติที่ "...หยั่งรากลึกอยู่ในความสนใจอย่างแท้จริงต่อมุมมองและทัศนคติของผู้ที่ได้รับการรับใช้" (Spears, 2002, หน้า 229) ตามความเห็นของกรีนลีฟ (1977) สิ่งนี้สามารถปลูกฝังได้หากผู้นำแบบผู้รับใช้ได้รับคำแนะนำจากบทภาวนาเพื่อความสงบสุขของนักบุญฟรังซิส (Serenity Prayer of St. Francis) (ตามที่อ้างใน Dollen, 1990): "ข้าแต่องค์พระผู้เป็นเจ้า โปรดให้ข้าพเจ้า... ไม่แสวงหาการเป็นที่เข้าใจมากเท่ากับการเข้าใจผู้อื่น" (หน้า 60) แท้จริงแล้ว แบกเกตต์ (Baggett, 1997) ชี้ให้เห็นว่า "นักสื่อสารที่ยอดเยี่ยมคือนักฟังที่ยอดเยี่ยม" (หน้า 111) ความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าในการรับฟังโดยไม่ตัดสิน (nonjudgmental listening) นั้นสำคัญพอๆ กับความสามารถในการพูดอย่างโน้มน้าวใจและมีประสิทธิภาพ กรีนลีฟเขียนไว้ว่า "นานมาแล้ว ผมค้นพบว่าความลึกซึ้งที่คนๆ หนึ่งจะยอมแบ่งปันสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตของพวกเขา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องส่วนตัวหรือหน้าที่การงาน เป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงระดับความไว้วางใจที่พวกเขามีต่อผู้ฟัง" (หน้า 96) สำหรับกรีนลีฟ การรับฟังพนักงานอย่างเปิดรับช่วยสร้างความไว้วางใจและความเป็นอิสระ (autonomy) ในระดับสูงภายในองค์กร ตามความเห็นของแคชแมน (Cashman, 1999) เพื่อให้ผู้นำแบบผู้รับใช้เป็นผู้ฟังที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้อื่น พวกเขาจำเป็นต้องฝึกรับฟังตนเองก่อน เพื่อที่จะรับฟังผู้อื่นได้อย่างเหมาะสมและแท้จริง การรับฟังที่แท้จริงเรียกร้องให้รับฟังไม่เพียงแต่คำพูดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงอารมณ์ ความกลัว และความกังวลที่ซ่อนอยู่ของทั้งตนเองและของผู้อื่นด้วย ผู้นำแบบผู้รับใช้จะรับฟังผู้อื่นอย่างแท้จริงผ่านทักษะการสื่อสารที่หลากหลาย ซึ่งอาจรวมถึงการเสวนา (dialogue) การโค้ช การคิดไตร่ตรอง (reflective thinking) และ/หรือการตั้งคำถาม (Greenleaf, 1991) ในการแก้ปัญหาและวินิจฉัยประเด็นต่างๆ ผู้นำแบบผู้รับใช้ที่แท้จริงจะเริ่มจากการรับฟังก่อนเสมอ ตามความเห็นของโซฟิลด์และคูห์น (Sofield and Kuhn, 1995) "การรับฟังเปิดทางให้ผู้นำเข้าถึงผู้คนและความต้องการ ความหวัง จุดอ่อน และจุดแข็งของพวกเขา มันเปิดเผยให้เห็นสภาวะของชุมชน" (หน้า 37) การรับฟังเป็นประโยชน์ต่อผู้ตาม และเมื่อนำไปรวมกับช่วงเวลาแห่งการไตร่ตรองอย่างสม่ำเสมอ ก็จะนำไปสู่การเติบโตของผู้นำแบบผู้รับใช้ด้วยเช่นกัน (Spears, 2004)

สเปียร์ส (Spears, 2004) ชี้ให้เห็นว่าความเห็นอกเห็นใจคือ "...ความสามารถในการมีส่วนร่วมในความรู้สึกหรือความคิดของผู้อื่น" (หน้า 137) และการยอมรับตลอดจนตระหนักถึงจิตวิญญาณที่พิเศษและเป็นเอกลักษณ์ของผู้คน ความเห็นอกเห็นใจไม่ได้หมายถึงการเห็นด้วย แต่หมายถึงความสามารถในการเข้าใจบุคคลอื่น (Fryar, 2001) เช่นเดียวกับการรับฟัง ความสามารถในการเห็นอกเห็นใจช่วยสร้างความไว้วางใจในหมู่ผู้ตาม (Greenleaf, 1991) และต้องการการรับฟังอย่างเปิดรับ ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจจะดึงดูดผู้คนเข้าหาตน เพราะผู้คนไม่สนใจหรอกว่าผู้นำจะมีความรู้มากแค่ไหน จนกว่าพวกเขาจะรู้ว่าผู้นำห่วงใยพวกเขามากเพียงใด (Maxwell, 1993) การศึกษาต่างๆ ยืนยันว่าเมื่อผู้คนเชื่อว่าผู้นำของตนเข้าใจข้อกังวลของตน พวกเขาก็จะทำอย่างเต็มที่เพื่อดำเนินตามการตัดสินใจ แม้ว่าจะเป็นเรื่องที่พวกเขาไม่เห็นด้วยก็ตาม เพราะ "...เสียงบ่นและการต่อต้านมักจะจางหายไป" (Fryar, หน้า 57) โดยธรรมชาติแล้ว แต่ละบุคคลย่อมมีปัญหาส่วนตัวและย่อมซาบซึ้งใจกับผู้นำที่เห็นอกเห็นใจต่อสถานการณ์ของพวกเขา สำหรับซัลลิแวน (Sullivan, 2004) "ผู้นำแบบผู้รับใช้... ยอมรับผู้คนในแบบที่พวกเขาเป็นและเห็นอกเห็นใจพวกเขา" (หน้า 72) อย่างไรก็ตาม เขา/เธอจะปฏิเสธความพยายามที่ต่ำกว่ามาตรฐาน ในขณะที่ยอมผ่อนปรนต่อข้อผิดพลาดและผลงานที่ไม่สมบูรณ์แบบนัก

คำอธิบายของซัลลิแวน (2004) เกี่ยวกับแนวคิดเรื่องภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ ไม่ได้หมายถึงรูปแบบความเป็นผู้นำแบบปล่อยปละละเลย (laisser-faire) ที่เห็นอกเห็นใจผู้ตามมากจนเกินไป ตามความเห็นของแบลนชาร์ด (Blanchard, 1998) ผู้นำแบบผู้รับใช้ให้ผู้ตามรับผิดชอบต่อการกระทำของตนเอง ในขณะเดียวกันก็มองว่าความผิดพลาดเป็นโอกาสสำหรับการเติบโต และเป็นการฉีกตัวออกจากสถานะเดิม (status quo) ซึ่งจะช่วยเผยให้เห็นพรสวรรค์ที่แต่ละบุคคลมีเพื่อประโยชน์ของชุมชน บททดสอบที่ดีสำหรับภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้คือความสามารถในการอดทนต่อความไม่สมบูรณ์แบบของผู้ตาม เพราะใครๆ ก็สามารถนำคนที่สมบูรณ์แบบได้ (Greenleaf, 1995) ฟรายเออร์ (Fryar, 2001) เห็นด้วยและให้เหตุผลเพิ่มเติมว่า ผู้นำแบบผู้รับใช้ที่มีจิตวิญญาณแห่งความเห็นอกเห็นใจ จะมีความตระหนักรู้ที่เพิ่มขึ้นถึงความจำเป็นที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะต้องค่อยๆ เติบโตและมีวุฒิภาวะ ซึ่งจะนำไปสู่การให้บริการที่ดีขึ้นแก่พวกเขา ในพระวรสารตามคำบอกเล่าของนักบุญยอห์น (John 8:1-11) หญิงที่ถูกจับฐานล่วงประเวณีไม่ได้ถูกตัดสินลงโทษ แต่ได้รับโอกาสให้ทำตัวให้ดีขึ้น โรงเรียนคือองค์กรของกลุ่มคนที่มีอารมณ์ความรู้สึกซึ่งไม่สามารถเพิกเฉยได้ (Sharpe, 1995) ดังนั้น จึงจำเป็นต้องปฏิบัติต่อเจ้าหน้าที่ นักเรียน ผู้ปกครอง และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ในฐานะบุคคล และต้องมีความเห็นอกเห็นใจพวกเขา

สเปียร์ส (Spears, 2004) มองว่าการเยียวยาเป็นหนึ่งในจุดแข็งของผู้นำแบบผู้รับใช้ เพราะ "คนจำนวนมากมีจิตวิญญาณที่แตกสลายและต้องทนทุกข์ทรมานจากบาดแผลทางอารมณ์ที่หลากหลาย แม้ว่านี่จะเป็นส่วนหนึ่งของการเป็นมนุษย์ แต่ผู้นำแบบผู้รับใช้ตระหนักดีว่าพวกเขามีโอกาสที่จะ 'ช่วยทำให้ผู้คนที่พวกเขาได้สัมผัสติดต่อด้วยกลับมาสมบูรณ์อีกครั้ง' (help make whole)" (หน้า 13) กรีนลีฟ (1991) อธิบายว่าในชีวิต ผู้คนมักแสวงหาอย่างต่อเนื่องที่จะทำให้ชีวิตของตนสมบูรณ์ขึ้น "เป็นองค์รวม" มากขึ้น แม้ว่าความสมบูรณ์เป็นองค์รวม (wholeness) จะไม่สามารถบรรลุได้อย่างสมบูรณ์แบบ แต่ผู้นำแบบผู้รับใช้พยายามที่จะบรรลุความสมบูรณ์เป็นองค์รวมร่วมกับผู้ที่เขา/เธอรับใช้ ผู้นำที่มีคุณสมบัติในการเยียวยาสามารถอดทนและช่วยเหลือผู้ตามในเส้นทางแห่งการเติบโตไปสู่ความสมบูรณ์แบบได้ นักบุญเบเนดิกต์ (St. Benedict) ได้ให้คำแนะนำแก่อธิการอาราม (abbots) เกี่ยวกับการตัดสินผู้ตาม โดยให้คำปรึกษาว่าเมื่อพวกเขา "...ต้องตัดสินสถานการณ์... ควรใช้ยาหม่องแห่งความเห็นอกเห็นใจ (healing balm of compassion) ด้วยความหวังว่าความเมตตาจะนำมาซึ่งผลทางการรักษาและเป็นประโยชน์" (ตามที่อ้างใน Polan, 2004, หน้า 93)

สเตอร์นิก (Sturnick, 1998) ตั้งข้อสังเกตว่า "...ความเข้าใจที่ลึกซึ้งเกี่ยวกับการเยียวยาช่วยให้เราเผชิญหน้ากับปัญหา—ซึ่งมักรุนแรงขึ้นจากการเปลี่ยนผ่านส่วนบุคคลและสถาบัน—ของความหมกมุ่นในความสมบูรณ์แบบ (obsessive perfectionism) และความรังเกียจความล้มเหลว" (หน้า 191) ในที่ที่นักเรียนยังอายุน้อยและอยู่ในช่วงวัยแห่งการอบรมบ่มนิสัย (formative years) คุณสมบัติในการเยียวยาของครูใหญ่มีความสำคัญอย่างยิ่งในการช่วยเหลือให้พวกเขาผ่านพ้นความไม่สมบูรณ์แบบและความล้มเหลวไปได้

การเยียวยาหมายถึงการอนุญาตให้ผู้ตามได้ระบายความคับข้องใจและความผิดหวัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระหว่างกระบวนการแก้ไขปัญหา (Covey, 2002) ตามความเห็นของสเปียร์ส (Spears, 1995) กระบวนการดังกล่าวที่ใช้ในช่วงเวลาของการแก้ปัญหา เรียกร้องให้ผู้นำแบบผู้รับใช้ใช้ "งานที่เกี่ยวข้องกับความโศกเศร้า (grief work)" ซึ่งหมายถึงการทำงานผ่านกระบวนการความขุ่นเคืองและความกลัวร่วมกับผู้คน ผู้ปกครอง นักเรียน และเจ้าหน้าที่ ต่างก็ต้องเผชิญกับช่วงเวลาที่น่าผิดหวังและความขัดแย้งเป็นครั้งคราว ซึ่งต้องการการแก้ไขอย่างระมัดระวังเพื่อรักษากำลังใจของพวกเขาให้สูงอยู่เสมอ วิธีที่ผู้นำใช้ในการแก้ไขความขัดแย้งและลดความเครียดให้เหลือน้อยที่สุด จะช่วยเพิ่มความสามารถของชุมชนในการไว้วางใจและสร้างการทำงานเป็นทีมได้ (Harvey & Drolet, 1994) การแสวงหาความเข้าใจผู้ตามโดยปราศจากการตัดสินล่วงหน้า เป็นวิธีการสำคัญในการแก้ไขความขัดแย้ง

โบลแมนและดีล (Bolman and Deal, 2001) ยืนยันว่าการเยียวยาจิตวิญญาณเป็นสิ่งสำคัญหากเราต้องการเข้าถึงความสงบภายใน (inner peace) ที่เราปรารถนา พวกเขาแย้งว่า:

เพื่อรักษาอาการไม่สบายทางจิตวิญญาณ (spiritual malaise) ของผู้ตาม ผู้นำแบบผู้รับใช้ซึ่งได้พัฒนาความสามารถในการชื่นชมและเข้าใจจิตวิญญาณทางอารมณ์ของผู้อื่นอย่างน่าชื่นชม จะมีบทบาทเมื่อมีเรื่องสะเทือนใจเกิดขึ้นในชีวิตของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Barbuto & Wheeler, 2007) ผู้นำเช่นนี้จะช่วยในกระบวนการเยียวยา และจะเป็นผู้ที่ได้รับการติดต่อเมื่อเกิดวิกฤตทางอารมณ์

กรีนลีฟ (1991) ให้นิยามความตระหนักรู้ไว้ว่าคือ "...การเปิดประตูแห่งการรับรู้อย่างกว้างขวาง เพื่อให้คนเราได้รับประสบการณ์ทางประสาทสัมผัสและสัญญาณอื่นๆ จากสิ่งแวดล้อมได้มากกว่าที่คนทั่วไปมักจะรับได้" (หน้า 18) ความตระหนักรู้ช่วยให้ผู้นำได้รับความเข้าใจที่หยั่งรู้โดยสัญชาตญาณ (intuitive insight) ถึงอนาคตของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ภาพภูเขาน้ำแข็งแห่งจิตสำนึกของฟรอยด์ (Freud, 1965) ที่บอกว่าเก้าในสิบของสิ่งที่เรารู้ ซ่อนอยู่ใต้ผิวน้ำในขอบเขตของจิตใต้สำนึก (subconscious) เป็นที่ดึงดูดใจเป็นพิเศษสำหรับกรีนลีฟ (1977) ซึ่งอ้างว่า เราจำเป็นต้องดึงทรัพยากรที่มีค่าซึ่งซ่อนอยู่ใต้ผิวน้ำให้ขึ้นมาสู่ความตระหนักรู้ในระดับจิตสำนึก เพื่อให้พวกมันมีประโยชน์ ตามความเห็นของฟริก (Frick, 2004) "ความตระหนักรู้ที่เพิ่มขึ้น (heightened awareness) ไม่เหมือนกับสัญชาตญาณ แต่มันมีความสำคัญต่อการก้าวกระโดดโดยสัญชาตญาณ (intuitive leap)" (หน้า 145) ซึ่งเป็นตัวชี้นำให้ผู้นำแบบผู้รับใช้ได้รับความไว้วางใจจากผู้ตาม ความตระหนักรู้โดยทั่วไป และโดยเฉพาะอย่างยิ่งความตระหนักรู้ในตนเอง (self-awareness) เสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับผู้นำแบบผู้รับใช้ และทำหน้าที่เป็นทรัพย์สินในการทำความเข้าใจปัญหาที่เกี่ยวข้องกับจริยธรรมและค่านิยม และให้แนวทางที่เป็นองค์รวมที่ผสมผสานกันมากขึ้นในสถานการณ์ส่วนใหญ่ (Spears, 2004) ความตระหนักรู้ไม่ใช่สิ่งที่ปราศจากความท้าทายที่ยากลำบาก

กรีนลีฟ (1995) ตั้งข้อสังเกตว่า:

ตามความเห็นของกรีนลีฟ ความตระหนักรู้ช่วยให้ผู้นำรับรู้ถึงความท้าทายและปัญหา และแสวงหาแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้ผ่านอุปนิสัยที่เห็นอกเห็นใจ ซึ่งทำให้ผู้ตามรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า

ในบริบทของโรงเรียน บทบาทที่สำคัญที่สุดของผู้นำแบบผู้รับใช้คือการรับใช้ค่านิยมและอุดมคติที่จะหล่อหลอมชุมชนโรงเรียน อันเป็นผลมาจากความตระหนักรู้อย่างลึกซึ้งถึงความต้องการของนักเรียนและชุมชน

ผู้นำอาจสังเกตสิ่งแวดล้อมรอบตัว แต่อาจพลาดโอกาสจากการมองไม่ลึกหรือกว้างพอที่จะรับรู้สถานการณ์ในภาพรวม พวกเขาอาจแก้ปัญหา (troubleshoot) แต่ล้มเหลวในการแก้ไขอย่างสมบูรณ์เนื่องจากการสืบสวนไม่เพียงพอ อย่างไรก็ตาม ผู้ที่มีการรับรู้ที่กว้างเกินไปก็อาจประสบปัญหาในการจัดการสถานการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาจำเป็นต้องมองว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของสถานการณ์นั้น (Greenleaf, 1991) ความตระหนักรู้สร้างและชี้ชัดถึงค่านิยม เพราะมันเตรียมความพร้อมให้ผู้นำเผชิญกับความวุ่นวายในชีวิตด้วยความสงบเมื่อต้องเผชิญกับความเครียดและความไม่แน่นอน (Greenleaf, 1995) โดยสรุป ความตระหนักรู้สร้างจิตวิญญาณแห่งการโน้มน้าวใจ (spirit of persuasion) ให้เกิดขึ้นในตัวผู้นำแบบผู้รับใช้ โดยไม่ต้องใช้วิธีบีบบังคับ (coercion) ในการบริหารงาน