สเปียร์สและลอว์เรนซ์ (Spears and Lawrence, 2004) ชี้ให้เห็นว่าโดยผ่านการโน้มน้าวใจ "...ผู้นำแบบผู้รับใช้พยายามที่จะทำให้ผู้อื่นคล้อยตาม มากกว่าที่จะบีบบังคับให้ยอมทำตาม (coerce compliance)" (หน้า 14) กรีนลีฟ (1991) ใช้คำว่า 'การโน้มน้าวใจ' เพื่อแยกความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำที่พึ่งพาอำนาจตามตำแหน่ง (positional authority) และการบีบบังคับ ออกจากความเป็นผู้นำที่ดำเนินการผ่านอิทธิพล การเป็นแบบอย่าง และพลังทางศีลธรรม (moral power) เขาเชื่อว่า "ความเป็นผู้นำโดยการโน้มน้าวใจมีคุณธรรมของการเปลี่ยนแปลงด้วยความยินยอมพร้อมใจ (convincement) มากกว่าการบีบบังคับ" (หน้า 22) กรีนลีฟ (1980) ระบุถึงวิธีการใช้อำนาจ 3 รูปแบบ ได้แก่ การบีบบังคับ (coercion) การชักใย (manipulation) และการโน้มน้าวใจ (persuasion) สองรูปแบบแรกเป็นวิธีการนำผู้คนไปสู่ทิศทางที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในทางตรงกันข้าม รูปแบบที่สามคือ:

การโน้มน้าวใจทำให้ผู้คนเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน สร้างโอกาสให้กับผู้ตาม (Spears, 1995) และส่งเสริมการพัฒนามโนธรรมที่มีวุฒิภาวะ (Congregation, 1988) ผู้นำแบบผู้รับใช้นำโดยการเป็นแบบอย่างและไม่ควบคุมผู้อื่น พวกเขาแบ่งปันสติปัญญาและพยายามส่งเสริมความเข้าใจ เพราะการโน้มน้าวใจคือการใช้อำนาจอย่างมีจริยธรรม (Lopez, 1995) ผู้นำแบบผู้รับใช้ใช้การสร้างฉันทามติ (consensus building) ภายในกลุ่มและหลีกเลี่ยงการบีบบังคับ ซึ่งจะมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่ออำนาจที่อยู่เบื้องหลังยังคงอยู่เท่านั้น (Crom, 1998)

สเตียร์สและแบล็ก (Steers and Black, 1994) ตั้งข้อสังเกตว่า "ผู้นำเชิงปฏิรูปหรือผู้นำที่มีบารมี (transformational or charismatic leaders) จะสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ตามแสวงหาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของผู้นำสำหรับบริษัท" (หน้า 420) การโน้มน้าวใจเป็นการใช้อำนาจอย่างชาญฉลาด เพราะสามารถสร้างความเป็นอิสระ (autonomy) และมีอิทธิพลต่อผู้อื่นด้วยการส่งเสริมความน่าเชื่อถือและสร้างความไว้วางใจ เมอร์โรว์ (Murrow) (ตามที่อ้างใน Kouzes & Posner, 1987) กล่าวว่า "เพื่อให้สามารถโน้มน้าวใจได้ เราต้องเป็นที่น่าเชื่อถือ (believable): เพื่อให้เป็นที่น่าเชื่อถือ เราต้องได้รับความไว้วางใจ (credible); เพื่อให้ได้รับความไว้วางใจ เราต้องมีความซื่อสัตย์จริงใจ (truthful)" (หน้า 15)

สเปียร์ส (Spears, 1998) อธิบายการสร้างแนวคิดว่าคือความสามารถในการฝันถึงความฝันอันยิ่งใหญ่ และในการมองปัญหา (หรือองค์กร) โดยการสร้างเป็นแนวคิดขึ้นมา สิ่งนี้เรียกร้องให้คิดไกลไปกว่าความเป็นจริงแบบวันต่อวัน สิ่งนี้บ่งบอกว่าผู้นำแบบผู้รับใช้ แม้จะดำเนินชีวิตอยู่ในปัจจุบัน แต่ต้องสามารถกลั่นกรองและเรียนรู้จากความผิดพลาดในอดีต และยังต้องมีความสามารถในการนำผู้ตามไปในเส้นทางที่ถูกต้องด้วย (Greenleaf, 1995)

กรีนลีฟ (1980) ยกย่องครูว่าเป็นตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมของผู้นำแบบผู้รับใช้ เนื่องจากพวกเขาเป็นผู้ที่มีความเชื่อมั่นอย่างแรงกล้าในความสามารถในการสร้างแนวคิด และเชื่อว่าสิ่งที่พวกเขาสอนจะส่งผลต่อความสำเร็จในอนาคตของนักเรียน เขามองว่าครูคอยรับใช้ความต้องการของนักเรียนและมอบความหวังให้กับผู้ที่ไร้ความหวังอย่างสม่ำเสมอ เพื่อที่พวกเขาจะได้ทำงานเพื่อทำให้โลกนี้น่าอยู่ขึ้น

การมองการณ์ไกลคือความสามารถในการมองเข้าไปในอนาคต และมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการสร้างแนวคิด (Greenleaf, 1991) โบลแมนและดีล (Bolman and Deal, 1995) ได้บรรยายถึงการมองการณ์ไกลไว้อย่างน่าประทับใจว่า: "ปราศจากราก ต้นไม้ก็ตาย ปราศจากประวัติศาสตร์ ปัจจุบันก็ไร้ความหมาย ปราศจากฐานทางประวัติศาสตร์ วิสัยทัศน์ก็ไร้รากและถึงวาระแห่งความพินาศ" (หน้า 145) การมองการณ์ไกลช่วยให้ผู้นำแบบผู้รับใช้เข้าใจบทเรียนจากอดีต ความเป็นจริงของปัจจุบัน และผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการตัดสินใจ (Spears & Lawrence, 2004) สำหรับกรีนลีฟ (2002) "การมองการณ์ไกลคือ 'การนำ (lead)' ที่ผู้นำมี ทันทีที่ผู้นำสูญเสียการนำนี้ไป และเหตุการณ์ต่างๆ เริ่มมาบังคับมือของพวกเขา พวกเขาก็เป็นผู้นำแต่เพียงในนามเท่านั้น" (หน้า 54) เมื่อผู้นำล้มเหลวในการคาดการณ์อนาคตสำหรับผู้คนและองค์กร พวกเขากำลัง 'กำหนดชะตากรรม' ของเราในฐานะสังคม แท้จริงแล้ว การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ก็ผ่านการมองการณ์ไกลเท่านั้น

เมื่อมีความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลต้องจำไว้ว่า การเปลี่ยนแปลงที่ไม่เจ็บปวดนั้นไม่มีอยู่จริง (oxymoron) (Reeves, 2002) รีฟส์ชี้ให้เห็นว่า "ผู้นำที่มีประสิทธิผลรู้ดีว่างานของพวกเขาไม่ใช่การทำให้งานที่ยากกลายเป็นเรื่องง่าย แต่คือการทำให้ความสำเร็จของงานที่ยากนั้นคุ้มค่ามากกว่าการหลีกเลี่ยง" การมองการณ์ไกลสมควรได้รับการพิจารณาอย่างรอบคอบในชีวิตของผู้นำ เนื่องจากผู้นำต้องการวิสัยทัศน์เพื่อให้องค์กรของตนดำเนินไปในทิศทางที่ถูกต้อง

บล็อก (Block, 1993) ให้นิยามการเป็นผู้พิทักษ์ดูแลไว้ว่า "...ความเต็มใจที่จะรับผิดชอบตรวจสอบได้ต่อความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กรขนาดใหญ่ โดยการปฏิบัติหน้าที่ในการรับใช้ แทนที่จะควบคุมผู้คนที่อยู่รอบตัวเรา พูดง่ายๆ ก็คือ ความรับผิดชอบตรวจสอบได้ (accountability) โดยปราศจากการควบคุม (control) หรือการบังคับให้จำยอม (compliance)" (หน้า 6) สิ่งนี้บ่งบอกถึงการเลือกที่จะรับใช้ลูกค้า เพื่อนร่วมงาน ชุมชน และโลกโดยรวม ตลอดจนวิสัยทัศน์อันกว้างไกลของโลกและความรับผิดชอบของเราที่จะทำให้โลกนี้น่าอยู่ยิ่งขึ้นสำหรับทุกคน

ดังที่ผู้อ่านคงจำได้ กรีนลีฟ (1977) ได้ตั้งคำถามต่อไปนี้: "ผู้ที่ได้รับการรับใช้นั้นเติบโตขึ้นในฐานะบุคคลหรือไม่? ในขณะที่ได้รับการรับใช้ พวกเขามีสุขภาพดีขึ้น ฉลาดขึ้น มีความเป็นอิสระมากขึ้น มีแนวโน้มที่พวกเขาเองจะกลายเป็นผู้รับใช้ด้วยหรือไม่" (หน้า 13) สำหรับสเปียร์ส (1998) การเป็นผู้พิทักษ์ดูแล "...ถือว่าความมุ่งมั่นในการรับใช้ความต้องการของผู้อื่นเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรกและสำคัญที่สุด [การเป็นผู้พิทักษ์ดูแล] ยังเน้นการใช้ความเปิดกว้างและการโน้มน้าวใจมากกว่าการควบคุม" (หน้า 5) บล็อก (1993) สนับสนุนการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (paradigm shift) ในความเป็นผู้นำไปสู่การเป็นผู้พิทักษ์ดูแลที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการรับใช้ การเป็นผู้พิทักษ์ดูแลในลักษณะนี้เกี่ยวข้องกับความซื่อสัตย์และความรับผิดชอบตรวจสอบได้; มันไม่ใช่สิทธิพิเศษ (entitlement) (DePree, 1997) เดอกราฟ, ทิลลีย์ และนีล (Degraaf, Tilley, and Neal, 2004) แย้งว่าในโลกปัจจุบัน การเป็นผู้พิทักษ์ดูแลมักถูกเชื่อมโยงกับความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมหรือการเงิน แต่มันจะเป็นได้มากกว่านั้นมากหากเราเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อบางสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าแค่ตัวเราเอง

ผู้นำและผู้ตามโดยทั่วไปคือผู้พิทักษ์ดูแลหรือตัวแทนขององค์กรที่พวกเขานำ และด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องใช้พรสวรรค์ ทักษะ ความสามารถ และของประทานเฉพาะตัวของตนเพื่อประโยชน์ส่วนรวม (Gaston, 1987) กรีนลีฟ (1977) แนะนำว่าเพื่อให้ผู้นำแบบผู้รับใช้มีประสิทธิภาพ พวกเขาจำเป็นต้องมองลึกเข้าไปภายในตนเองและสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้ตนเองมีประสิทธิภาพมากขึ้น การเป็นผู้พิทักษ์ดูแลหมายถึงการเติบโตและการพัฒนาของผู้ตามและรวมถึงตัวผู้นำด้วย (Blanchard, 2002) ในฐานะทรัพย์สินที่มีค่าสำหรับการสร้างชุมชน

ข้อสังเกตของแมคมานัส (McManus, 2006) เกี่ยวกับการสร้างชุมชนนั้นยอดเยี่ยมมากสำหรับครูใหญ่โรงเรียนมัธยมคาทอลิก ซึ่งได้รับค่านิยมของความเป็นผู้นำมาจากความเชื่อทางศาสนาเป็นส่วนใหญ่ แมคมานัสสังเกตว่า "เมื่อเราเป็นของพระเจ้า เราก็เป็นของกันและกัน... หากปราศจากการเป็นส่วนหนึ่งอย่างแท้จริง หากปราศจากพลังของชุมชนที่แท้จริง ก็ไม่ควรมีใครเชื่อว่าเราได้รู้จักพระเจ้าแล้ว" (หน้า 16) ตามความเห็นของออทรี (Autry, 2001) มนุษย์มีความปรารถนาโดยธรรมชาติที่จะทำให้สถานที่ทำงานของตนน่ายู่อาศัยสำหรับจิตวิญญาณของมนุษย์ ซึ่งจะทำให้ตัวงานเองมีความหมายในชีวิตของผู้คน สำหรับโบลแมนและดีล (Bolman and Deal, 1995) "ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพคือความสัมพันธ์ที่หยั่งรากอยู่ในชุมชน ผู้นำแบบผู้รับใช้ที่ประสบความสำเร็จจะสะท้อนถึงค่านิยมและความเชื่อที่มีค่าที่สุดของกลุ่ม ความสามารถในการเป็นผู้นำของพวกเขาเกิดขึ้นจากความเข้มแข็งและการสนับสนุนจากคนรอบข้าง" (หน้า 56)

ในการสร้างชุมชน ผู้นำแบบผู้รับใช้ยอมรับและตระหนักถึงเอกลักษณ์ของจิตวิญญาณ สันนิษฐานว่ามีความตั้งใจที่ดี แต่ไม่อดทนต่อพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมและ/หรือผลงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน (Spears, 2002) โบลแมนและดีล (Bolman and Deal, 2001) ชี้ให้เห็นว่าความเป็นผู้นำคือความสัมพันธ์ที่หยั่งรากอยู่ในชุมชน เนื่องจากการที่ผู้นำเป็นตัวแทนของค่านิยมและความเชื่อที่มีค่าที่สุดของกลุ่ม ดังนั้น ผู้นำแบบผู้รับใช้จึงสร้างโอกาสและทางเลือกซึ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถเลือกได้ และในกระบวนการนี้ ก็เป็นการสร้างความเป็นอิสระของพวกเขาเพื่อความสำเร็จ (Greenleaf, 1977)

ความสำเร็จในความเป็นผู้นำคล้ายกับความสำเร็จในชีวิต และอาจวัดได้จากวิธีการที่ผู้คนทำงานและเล่นร่วมกันได้ดีเพียงใด (Kouzes & Posner, 2002) การทำงานและเล่นด้วยกันเป็นการเติมเต็มสิ่งที่สูญเสียไปมากในประวัติศาสตร์ของมนุษย์เมื่อไม่นานมานี้ เนื่องจากการเปลี่ยนจากชุมชนท้องถิ่นไปสู่สถาบันขนาดใหญ่ในฐานะผู้กำหนดรูปแบบหลักของชีวิตมนุษย์ (Spears, 2004) ตามความเห็นของสเปียร์ส "ความตระหนักรู้นี้ทำให้ผู้นำแบบผู้รับใช้แสวงหาวิธีการบางอย่างเพื่อสร้างชุมชนในหมู่ผู้ที่ทำงานในสถาบันใดสถาบันหนึ่ง" (หน้า 16) ด้วยวิธีนี้ ความรู้สึกของการเป็นชุมชนและจิตวิญญาณของทีมจึงถูกสร้างขึ้น ซึ่งจะสร้างและรักษาสายใยการสนับสนุนทางสังคมที่เราต้องการเพื่อให้เจริญเติบโตเป็นชุมชน (Kouzes & Posner, 2002) ด้วยเหตุนี้ ผู้นำแบบผู้รับใช้จึงเชื่อว่า ชุมชนมีความยิ่งใหญ่กว่าผลรวมของแต่ละส่วนย่อย (Covey, 2004) กรีนลีฟให้คำแนะนำว่า

ในส่วนที่เกี่ยวกับโรงเรียน เซอร์จิโอวานนี (Sergiovanni, 1994) ระบุว่า "การสร้างชุมชนจะต้องกลายเป็นหัวใจของความพยายามในการปรับปรุงโรงเรียนใดๆ" (หน้า xi) การสร้างชุมชนในโรงเรียนคาทอลิกถือเป็นบทบาทสำคัญในการมีส่วนร่วมในชีวิตชุมชนของพระศาสนจักร ได้รับการเน้นย้ำโดยเอกสารสภาสังคายนาวาติกันครั้งที่ 2 Gravissimum educationis (1965) ซึ่งมองว่าโรงเรียนคาทอลิกไม่ใช่เป็นเพียงสถาบัน แต่โดยแก่นแท้แล้วคือชุมชนของผู้คน

ความขัดแย้งใดๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการสร้างชุมชน จะต้องถือว่าเป็นเรื่องที่มีประโยชน์และควรได้รับการต้อนรับ เมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้น ผู้นำจะต้องเรียนรู้ที่จะเติบโตและได้เปรียบจากความตึงเครียดระหว่างกระแสเรียกของตนเองกับเสียงของประชาชน เพราะสถานการณ์ความขัดแย้งคือช่วงเวลาวิกฤตที่ผู้นำสามารถเรียนรู้ที่จะฝึกฝนความเห็นอกเห็นใจ (Kouzes & Posner, 2002) แม้ในช่วงเวลาแห่งความขัดแย้ง ผู้นำแบบผู้รับใช้จะต้องส่งเสริมความเคารพซึ่งกันและกัน และสร้างทีมที่จุดแข็งถูกทำให้เกิดผลผลิตและจุดอ่อนถูกทำให้ไม่มีความสำคัญ (Covey, 1991) กรีนลีฟ (1977) สอนว่าสิ่งที่จำเป็นในการสร้างชุมชนคือ การมีผู้นำแบบผู้รับใช้มากพอที่จะชี้ทาง

สเปียร์ส (Spears, 2004) แย้งว่า "ผู้นำแบบผู้รับใช้เชื่อว่าผู้คนมีคุณค่าในตัวเอง (intrinsic value) ที่เหนือไปกว่าผลงานที่จับต้องได้ในฐานะคนทำงาน ด้วยเหตุนี้ ผู้นำแบบผู้รับใช้จึงมีความมุ่งมั่นอย่างลึกซึ้งต่อการเติบโตของแต่ละบุคคลภายในสถาบัน" (หน้า 15) อย่างไรก็ตาม ตามความเห็นของออทรี (Autry, 2001) "ไม่ว่าโครงสร้าง สภาพแวดล้อม หรือรูปแบบความเป็นผู้นำจะเป็นอย่างไร องค์กรของเรายังคงเป็นองค์กรของมนุษย์โดยพื้นฐาน ซึ่งหมายความว่าพวกมันจะสะท้อนทั้งจุดแข็งและความเปราะบางของสภาพความเป็นมนุษย์" (หน้า 100) ในทำนองเดียวกัน สำหรับโคเวย์ (Covey, 1991) "ในการยืนยันคุณค่าหรือศักยภาพของบุคคล คุณต้องมองเขาด้วยสายตาแห่งความเชื่อ และปฏิบัติต่อเขาในแง่ของศักยภาพของเขา ไม่ใช่พฤติกรรมของเขา" (หน้า 59) สำหรับโคเวย์ การเชื่อในศักยภาพที่มองไม่เห็นเป็นการสร้างบรรยากาศสำหรับการเติบโตและโอกาส ซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถ พลังทางอารมณ์ จิตใจ และจิตวิญญาณของผู้นำแบบผู้รับใช้ในการเผชิญกับความท้าทายที่น่าสับสนของสภาพความเป็นมนุษย์

สเปียร์ส (1998) ให้คำแนะนำว่า แม้ผู้ตามจะมีจุดอ่อน แต่ผู้นำแบบผู้รับใช้ "...ก็ยังคงมองเห็นความดีงามของผู้อื่นสำหรับพวกเขา จนกว่าพวกเขาจะค้นพบมันด้วยตนเอง สิ่งนี้น่าจะฟังดูคุ้นเคยนะ เรารู้เสมอว่าครูที่ยิ่งใหญ่คือครูที่มองเห็นบางสิ่งบางอย่างในตัวเรามากกว่าที่เรามองเห็นในตัวเองตอนยังเด็ก" (หน้า 357) ความลับในการสร้างคน กรีนลีฟ (1995) ยืนยันว่าคือ "...ความสามารถในการหลอมรวมทีมของคนเหล่านี้ โดยการยกระดับพวกเขาให้เติบโตสูงขึ้นกว่าที่พวกเขาจะเป็นได้หากไม่มีคุณ" (หน้า 21) เบเธล (Bethel, 1995) เชื่อว่าผู้ตามจะได้รับกำลังใจจาก:

จิตวิญญาณต้องการความผูกพันและการเชื่อมโยงกับผู้อื่น ซึ่งผลประโยชน์ทางการเงินไม่สามารถตอบสนองได้ แต่สามารถตอบสนองได้ด้วยการยอมรับและเห็นคุณค่า (Levin & Regime, 2000) แม้ว่าพวกเขาอาจต้องการกำลังใจ แต่ผู้คนก็ชื่นชมการยืนยันเชิงบวก ความขอบคุณ การยอมรับ และคำชมเชยที่ตระหนักถึงตัวตนของพวกเขาและสิ่งที่พวกเขาทำ (Kouzes & Posner, 2002)

ภารกิจสำคัญของนักการศึกษาที่อุทิศตนคือ การนำความหวังและอนาคตมาให้เด็กๆ กรีนลีฟ (1977) ท้าทายผู้อื่นให้ "...ยกระดับจิตวิญญาณของคนหนุ่มสาว ช่วยสร้างความมั่นใจให้พวกเขาว่าพวกเขาสามารถรับมือกับสภาพการณ์ได้สำเร็จ ทำงานร่วมกับพวกเขาเพื่อค้นหาทิศทางที่พวกเขาจำเป็นต้องไป และความสามารถที่พวกเขาจำเป็นต้องได้รับ และส่งพวกเขาไปตามทางของพวกเขา" (หน้า 172) เขากล่าวเสริมว่าทุกคนที่ทำงานกับเยาวชน ผู้คนในชุมชน หรือพนักงาน "...ให้เพิ่มบางสิ่งที่ทำด้วยความสมัครใจ บางสิ่งที่ช่วยยกระดับจิตวิญญาณของมนุษย์ ลองทำดูแล้วดูว่าคุณจะไม่ได้รับรางวัลหรือไม่ ดูว่าแรงกระตุ้นที่จะก้าวต่อไปจะไม่เข้าครอบงำคุณหรือไม่" (หน้า 172)

ส่วนถัดไปของเรา และสองบทในนั้น จะนำเสนอกรอบแนวคิดต่างๆ (conceptual frameworks) เพื่อสร้างความเข้าใจเชิงสังเคราะห์ (synthetic sense) เกี่ยวกับมิติการบรรยาย คุณลักษณะ และความเข้าใจอันหลากหลาย ซึ่งเป็นเครื่องหมายของครูใหญ่โรงเรียนมัธยมคาทอลิก ผู้บริหารงานในฐานะผู้นำแบบผู้รับใช้