ผู้นำผู้รับใช้ - ภาวะผู้นำและการศึกษาคาทอลิก
บทที่ 9 มิติของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ (1)
(DIMENSIONS OF SERVANT-LEADERSHIP)
ฟาร์ลิงและคณะ (Farling et al., 1999) ตลอดจนวอล์กเกอร์และชาร์ฟ (Walker and Scharf, 2001) มองว่า วิสัยทัศน์ (vision) ความน่าเชื่อถือ (credibility) ความไว้วางใจ (trust) และการรับใช้ (service) เป็นคุณลักษณะหลัก (anchor attributes) ของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ ซึ่งช่วยส่งเสริมให้เกิดความสำเร็จและวุฒิภาวะในระดับที่สูงขึ้น ฟาร์ลิงและคณะได้นำเสนอรูปแบบความเป็นผู้นำที่ใช้การออกแบบรูปเกลียว (corkscrew design) (รูปที่ 1) ในรูปแบบนี้ ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้เริ่มต้นจากหลักการ ค่านิยม และความเชื่อของผู้นำ และพัฒนาผ่านกระบวนการพัฒนาวุฒิภาวะที่หมุนวนเป็นเกลียวสูงขึ้น (upward-spiraling maturation process) ไปสู่ระดับความสำเร็จที่สูงขึ้น (Walker & Scharf) วอล์กเกอร์และชาร์ฟอธิบายว่า "ในขณะที่รูปแบบความเป็นผู้นำบางรูปแบบยึดเอาพฤติกรรมและผลลัพธ์เป็นจุดเริ่มต้น แต่รูปแบบนี้ปฏิบัติตามมุมมองที่ว่า ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ก่อตัวขึ้นจากแรงจูงใจ กรอบความคิด (mental models) ความหลงใหล ค่านิยม ความเชื่อ และความเชื่อมั่นในวิชาชีพของผู้นำ" (หน้า 40) ตามความเห็นของฟาร์ลิงและคณะ รวมถึงวอล์กเกอร์และชาร์ฟ ผู้นำแบบผู้รับใช้ได้รับค่านิยมของตนจากพื้นฐานทางจิตวิญญาณ ผ่านความก้าวหน้าอย่างค่อยเป็นค่อยไปตามมิติที่หมุนวนเป็นเกลียวทั้งสี่ ซึ่งผลักดันพวกเขาไปสู่ประสิทธิผลที่เพิ่มขึ้น เกลียวนี้มีลักษณะของการทำซ้ำ (iterative) มีความเฉพาะเจาะจงตามสถานการณ์ และความก้าวหน้าของเราผ่านเกลียวนี้อาจมีความเปราะบางได้ (เราได้เสนอแนะไว้ในที่อื่นว่า มันค่อนข้างคล้ายกับ "เกม" บันไดงู)
วิสัยทัศน์ (VISION)
นักเขียนหลายท่านได้กล่าวถึงความสำคัญของวิสัยทัศน์ในการสร้างแรงจูงใจให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (constituents) และในการสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นลงมือปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น คูเซสและพอสเนอร์ (Kouzes and Posner, 2002) และเบนนิส (Bennis, 1997) สำหรับแบลนชาร์ด (Blanchard, 2000) วิสัยทัศน์คือ "...ภาพของอนาคตที่ก่อให้เกิดความหลงใหล (passion)" (หน้า 5) ซึ่งบอกเป็นนัยว่าผู้นำมีแนวคิดว่าองค์กรจะมีลักษณะเป็นอย่างไรในอนาคต บ่อยครั้งที่วิสัยทัศน์ของผู้นำมักถูกมองว่าเป็นวิสัยทัศน์ขององค์กร หรือวิสัยทัศน์เกี่ยวกับจุดหมายปลายทางในอนาคตขององค์กร วิสัยทัศน์มีความสำคัญเมื่อต้องเลือกทิศทางที่จะก้าวเดิน เบนนิสและนานุส (Bennis and Nanus, 1985) แย้งว่า ผู้นำจำเป็นต้องพัฒนาภาพในใจ (mental picture) เกี่ยวกับสถานะในอนาคตที่เป็นไปได้และพึงปรารถนาขององค์กร วิสัยทัศน์นี้อาจดูไม่ชัดเจนเหมือนความฝัน หรืออาจมีความเฉพาะเจาะจงเหมือนเป้าหมายหรือแถลงการณ์พันธกิจ (mission statement) คอตเตอร์ (Kotter, 1990) ยืนยันว่า หนึ่งในวิธีสำคัญที่ความเป็นผู้นำแตกต่างจากการจัดการ (management) โดยเฉพาะอย่างยิ่งคือ การที่ผู้นำจะเป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์สำหรับอนาคต
ผู้อ่านคงจำได้ว่า ส่วนต้นของหนังสือเล่มนี้มุ่งเน้นไปที่พันธกิจ (mission) และข้อบังคับ (mandate) ของการศึกษาคาทอลิก ในฐานะความเข้าใจและความมุ่งมั่นที่เป็นกุญแจสำคัญในการนำชุมชนโรงเรียนมัธยมคาทอลิก ตามความเห็นของวอลเลซ (Wallace, 2000) ครูใหญ่โรงเรียนคาทอลิกได้รับการคาดหวังให้เป็นผู้มีวิสัยทัศน์ (visionaries) เพราะวิสัยทัศน์คือสิ่งที่เปิดประตูสู่การศึกษาแบบองค์รวม (holistic education) และสำหรับคริสตชน ตามความเห็นของมันโร (Munroe, 2009) "วิสัยทัศน์คือแนวคิดที่ได้รับแรงบันดาลใจจากพระเจ้า มันคือสิ่งที่พระเจ้าทรงประสงค์ให้ [ผู้นำ] อุทิศให้กับโลก... วิสัยทัศน์คือภาพของจุดที่คุณต้องการไปให้ถึงในบั้นปลาย" (หน้า 65) กรีนลีฟ (Greenleaf, 1977) ใช้คำว่าการมองการณ์ไกล (foresight) และการสร้างแนวคิด (conceptualization) เพื่ออธิบายวิสัยทัศน์ เขาชี้ให้เห็นว่าผู้นำแบบผู้รับใช้ "...จำเป็นต้องมีความรู้สึกสัมผัสถึงสิ่งที่ไม่อาจล่วงรู้ได้ และสามารถคาดการณ์ถึงสิ่งที่ไม่อาจคาดการณ์ได้" (หน้า 21-22) คูเซสและพอสเนอร์ (Kouzes and Posner, 1995) ชี้ให้เห็นว่า วิสัยทัศน์คือภาพอุดมคติและเป็นเอกลักษณ์ของอนาคต ซึ่งผู้นำแบบผู้รับใช้พยายามบรรลุผ่านความอุตสาหะ เพื่อมอบความหมายและเป้าหมายให้กับสมาชิกในชุมชน
ในหนังสือสุภาษิต 29:18 (Proverbs 29:18) เราจะพบสัจธรรมที่รู้จักกันดีว่า: "ที่ใดไม่มีนิมิต (วิสัยทัศน์) ประชาชนก็พินาศ" ความสำคัญของบทบาทผู้นำได้รับการเน้นย้ำโดยการ์ดเนอร์ (Gardner, 1990) ดังนี้: "หน้าที่หนึ่งที่ไม่สามารถมอบหมายให้ผู้อื่นทำแทนได้คือ การวาดภาพเป้าหมาย (envisioning of goals) หากผู้นำไม่มีความรู้สึกสัมผัสว่าองค์กรทั้งหมดกำลังจะไปที่ใดและต้องไปที่ใด การมอบหมายงานก็ไม่อาจเป็นไปได้เลย" (หน้า 21) ผู้นำแบบผู้รับใช้ต้องแบ่งปันวิสัยทัศน์ของตนกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หากพวกเขาต้องการระดมสรรพกำลังของคนเหล่านั้นให้มุ่งสู่วิสัยทัศน์นั้น ด้วยเหตุนี้ บทบาทสำคัญของผู้นำจึงเป็นการร่วมกันสร้าง (co-constructing) การกำหนด (establishing) การถ่ายทอด (casting) และการรักษาจุดเน้น (sustaining focus) ในวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กร (Batten, 1998; Bennis & Nanus, 1997; Block, 1987; Fairholm, 1997; De Pree, 1997; Melrose, 1995)
วิสัยทัศน์ที่ดีที่ไม่ตั้งอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริง (down to earth) เข้าใจยาก และไม่อาจบรรลุได้ ย่อมไม่ดึงดูดหรือกระตุ้นให้ใครลงมือทำ (Block, 1987) ผู้นำต้องทำให้วิสัยทัศน์นั้นมีชีวิตชีวา และทำให้จุดประสงค์ของมันประจักษ์ชัด เพื่อให้ผู้อื่นสามารถมองเห็น ได้ยิน ลิ้มรส และสัมผัสมันได้ เพราะตามความเห็นของคูเซสและพอสเนอร์ (Kouzes and Posner, 1989) "ในการทำให้วิสัยทัศน์ที่จับต้องไม่ได้กลายเป็นสิ่งที่จับต้องได้ คุณจะมีผลในการจุดประกาย (kindling effect) ให้กับผู้คน คุณจุดเปลวไฟแห่งความหลงใหลในตัวมนุษย์" (หน้า 118) เบนนิส (Bennis, 1997) ระบุว่าวิสัยทัศน์ต้องดึงดูดใจ (compelling) สร้างแรงบันดาลใจ และเสริมสร้างพลังอำนาจ (empowering) และมิลเลอร์ (Miller, 1995) ระบุว่า วิสัยทัศน์ที่ดีจะหลอมรวมสมาชิกในองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวและเป็นแรงบันดาลใจสู่ความยิ่งใหญ่ แบลนชาร์ด (Blanchard, 1996) ตั้งข้อสังเกตว่า แม้ผู้คนจะหวงแหนเสรีภาพและประชาธิปไตย แต่พวกเขาก็ต้องการบางสิ่งที่มีคุณค่าเพื่อยืนหยัด เพราะ "เมื่อผู้คนพูดถึงประสิทธิผล (effectiveness) โดยพื้นฐานแล้วพวกเขากำลังพูดถึงวิสัยทัศน์และทิศทาง" (หน้า 82)
วิสัยทัศน์สำหรับอนาคตช่วยอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนผ่าน (transformation) ขององค์กร (Miller, 1995) เซอร์จิโอวานนี (Sergiovanni, 2005) มองว่าวิสัยทัศน์เป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากมีอิทธิพลอย่างมากต่อกระบวนการเปลี่ยนผ่านในตัวผู้นำแบบผู้รับใช้ และในตัวครู ผู้ปกครอง นักเรียน และชุมชนโรงเรียนโดยรวม วิสัยทัศน์ที่ดีจะมีความหมายก็ต่อเมื่อมีความน่าเชื่อถือและสามารถผลักดันให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียยอมรับมันได้
ความน่าเชื่อถือ (Credibility)
ตามความเห็นของคูเซสและพอสเนอร์ (Kouzes and Posner, 1993) ความน่าเชื่อถือคือ "...วิธีที่ผู้นำได้รับความไว้วางใจและความเชื่อมั่นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของตน" (หน้า xvii) คูเซสและพอสเนอร์ (2003a) แย้งว่า ความน่าเชื่อถือคือรากฐาน (bedrock) ที่วิสัยทัศน์อันสร้างแรงบันดาลใจถูกสร้างขึ้น และความน่าเชื่อถือจะมอบความมั่นคงให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทำให้พวกเขาสามารถละทิ้งความกังขาของตน และปลดปล่อยพลังงานส่วนบุคคลจำนวนมากเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Kouzes & Posner, 2003b) เดลฮูเซย์และบริวเวอร์ (Delhousaye and Brewer, 2004) ตั้งคำถามว่า: "หากแก่นแท้ของความเป็นผู้นำคือการมีอิทธิพลต่อผู้คน ผู้คนจะยอมให้ตนเองได้รับอิทธิพลมากน้อยเพียงใด? คำตอบอยู่ที่ระดับความน่าเชื่อถือที่ผู้นำมี" (หน้า 59) เนื่องจากผู้นำจำเป็นต้องได้รับสิทธิ์จากผู้คนในการใช้อิทธิพลเหนือพวกเขา ทางเลือกอื่นนอกจากนี้คือการบีบบังคับ (coercion) และการใช้อำนาจเหนือ (power over) แทนที่จะใช้อำนาจร่วมกัน (power with)
ผู้นำที่น่าเชื่อถือมีนิสัย ค่านิยม ลักษณะเฉพาะ (traits) และความสามารถที่จะนำมาซึ่งความไว้วางใจและความมุ่งมั่นในตัวผู้ที่พวกเขาชี้นำ (Ulrich, 1996) พวกเขายังปลุกเร้าความหวังและความกล้าหาญ โดยการดำเนินชีวิตตามความเชื่อของตนในทางปฏิบัติ ผ่านการอำนวยความสะดวกให้เกิดภาพและความคิดเชิงบวก และผ่านการสนับสนุนผู้อื่นตลอดจนการแสวงหาการสนับสนุนสำหรับตนเอง (Greenleaf, 1997) โดยการแสดงให้เห็นว่าพวกเขาติดตามความรู้ทางเทคนิคในสาขาของตนอย่างสม่ำเสมอ พวกเขาจะเพิ่มพูนความน่าเชื่อถือของตนในหมู่เพื่อนร่วมงาน (Yukl, 1998); เพราะตามที่เบห์ร (Behr, 1998) ยืนยัน ความน่าเชื่อถือถูกสร้างขึ้นและได้รับมาเมื่อเวลาผ่านไป บางคนกล่าวว่ามันไม่ใช่สิ่งที่ได้รับมาโดยเปล่าประโยชน์ (merited) แต่ต้องแลกมาด้วยความพยายาม (earned) (Farling et al., 1999) คูเซสและพอสเนอร์ (1989) ได้ให้คำแนะนำต่อไปนี้:
ความน่าเชื่อถือเป็นหนึ่งในคุณลักษณะที่ยากที่สุดที่จะได้รับมา และมันเป็นคุณสมบัติของมนุษย์ที่เปราะบางที่สุด มันได้รับมาแบบนาทีต่อนาที ชั่วโมงต่อชั่วโมง เดือนต่อเดือน ปีต่อปี แต่มันสามารถสูญเสียไปได้ในเวลาอันสั้นหากไม่ได้รับการดูแล เราพร้อมที่จะให้อภัยการล่วงละเมิดเล็กๆ น้อยๆ การพลั้งปากพูด คำพูดที่ผิดพลาด การกระทำที่ประมาทเลินเล่อ แต่จะมีเวลาที่ถึงจุดที่ความอดทนสิ้นสุดลง (enough is enough) และเมื่อผู้นำได้ใช้ความน่าเชื่อถือทั้งหมดของตนไปแล้ว พวกเขาจะพบว่ามันแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะกอบกู้มันกลับคืนมา (หน้า 24-25)
ความสามารถ (Competence) ความน่าไว้วางใจ (trustworthiness) และความกระตือรือร้น (dynamism) เป็นองค์ประกอบสำคัญของความน่าเชื่อถือ (Hackman & Johnson, 1996) ความน่าเชื่อถือสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความเชื่อมั่นในตัวผู้ตาม และสร้างความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้นระหว่างผู้นำและผู้ตาม ตามความเห็นของดาลฮูเซย์และบริวเวอร์ (Dalhousaye and Brewer, 2004) ความน่าเชื่อถือตั้งอยู่บนความรู้สึกที่ผู้ตามมีต่อผู้นำ โดยพิจารณาจากวิธีที่ผู้นำปฏิบัติต่อพวกเขา สำหรับดาลฮูเซย์และบริวเวอร์:
คุณไม่ได้รักใครสักคนเพราะพวกเขาเป็นใคร; แต่คุณรักพวกเขาเพราะวิธีที่พวกเขาทำให้คุณรู้สึก....[เรา] ขอโต้แย้งว่า หากปัจจัยอื่นๆ เท่าเทียมกัน เราจะทำงานหนักและมีประสิทธิภาพมากขึ้นให้กับคนที่เราชอบ และเราจะชอบพวกเขาในสัดส่วนที่แปรผันตรงกับวิธีที่พวกเขาทำให้เรารู้สึก (หน้า 59)
ในทำนองเดียวกัน วอล์กเกอร์และชาร์ฟ (Walker and Scharf, 2001) เสนอแนะว่า ผู้นำแบบผู้รับใช้แสดงให้เห็นถึงความน่าเชื่อถือเมื่อพวกเขาปฏิบัติตนอย่างกล้าหาญ รักษาสัญญา และแสดงตนว่าเป็นบุคคลที่มีความซื่อสัตย์สุจริต (integrity) ผู้นำที่น่าเชื่อถือจะสำรวจและรับฟังความฝันและแรงบันดาลใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของตน ซึ่งในทางกลับกัน จะเป็นการเสริมสร้างความน่าเชื่อถือของพวกเขาให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น (Kouzes & Posner, 2003) ในโรงเรียน ซึ่งเป็นสถานที่ที่จิตใจ ร่างกาย และจิตวิญญาณของคนหนุ่มสาวกำลังได้รับการหล่อหลอม ครูใหญ่ไม่สามารถทึกทักเอาเองว่าตนมีความน่าเชื่อถือได้ แต่ต้องแสวงหามันมาเพื่อการปฏิสัมพันธ์ที่มีความหมายกับความหวังและอนาคตของชุมชนโรงเรียน ในที่ที่มีความน่าเชื่อถือ มันจะเป็นดินแดนอันอุดมสมบูรณ์สำหรับความไว้วางใจที่จะพัฒนาขึ้น (Tschannen-Moran, 2004)
ความไว้วางใจ (Trust)
ชานเนน-มอแรน (Tschannen-Moran, 2004) ให้นิยามความไว้วางใจว่าคือ "...ความเต็มใจของบุคคลหนึ่งที่จะเปิดเผยความเปราะบาง (vulnerable) ของตนต่อบุคคลอื่น โดยตั้งอยู่บนความเชื่อมั่นว่าอีกฝ่ายหนึ่งนั้นมีความปรารถนาดี (benevolent) ซื่อสัตย์ เปิดเผย เชื่อถือได้ และมีความสามารถ" (หน้า 17) ในขณะที่เบนนิสและนานุส (Bennis and Nanus, 1985) อธิบายความไว้วางใจว่าคือ "...กาวทางอารมณ์ที่ยึดเหนี่ยวผู้นำและผู้ตามไว้ด้วยกัน" (หน้า 153) สำหรับมันโร (Munroe, 2009) "...เชื้อเพลิงของความเป็นผู้นำคือความไว้วางใจ... [แต่] ความไว้วางใจคือผลผลิตของเวลาและความซื่อสัตย์สุจริต" (หน้า 100) ความไว้วางใจมีความสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างการพึ่งพาอาศัยกัน (interdependence) ที่มีอยู่ระหว่างผู้นำและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Farling et al., 1999) กรีนลีฟ (1977) มองว่าหน้าที่ของความไว้วางใจในภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้คือรากฐานของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้และการตัดสินใจ และเน้นย้ำว่า ความไว้วางใจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้ตามมีความเชื่อมั่นในค่านิยม ความสามารถ และความมุ่งมั่นของผู้นำ แท้จริงแล้ว ความไว้วางใจคือตัวแปรที่ใช้ตัดสินและติดตามผู้นำหลายๆ คน (Kouzes & Posner, 2003b) สำหรับอีแวนส์ (Evans, 1998) ความไว้วางใจคือจุดเชื่อมโยงที่สำคัญ ไปสู่หน้าที่การงานและความภักดีของผู้คน และมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเป็นผู้ตาม (fellowship) มาตูซัก (Matusak, 1997) ให้คำแนะนำว่า:
ความไว้วางใจเป็นสิ่งที่เปราะบาง การรักษามันไว้เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง การสูญเสียมันไปนั้นง่ายดายเหลือเกิน และการจะได้มันกลับคืนมานั้นยากเย็นแสนเข็ญ ความไว้วางใจคือกาวที่ยึดเหนี่ยวสมาชิกในทีมเข้าด้วยกัน ความไว้วางใจคือส่วนผสมที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับความชอบธรรมของผู้นำ (leader’s legitimacy) ความไว้วางใจไม่สามารถซื้อหรือขายได้ มันต้องได้มาด้วยความพยายามเท่านั้น (หน้า 91)
คูเซสและพอสเนอร์ (1987) มองว่าความไว้วางใจมีความสำคัญมากจนพวกเขาชี้ให้เห็นว่า ความไว้วางใจทำให้การทำงานง่ายขึ้น เพราะมันเป็นรากฐานสำหรับความเปิดกว้างที่มากขึ้นระหว่างบุคคล ผู้นำของพวกเขา และสถานที่ทำงานของพวกเขา
ตามความเห็นของเบนนิส (1989) การสร้างความไว้วางใจเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ แต่เช่นเดียวกับความน่าเชื่อถือ ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกันระหว่างผู้นำและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะพัฒนาขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไปผ่านปฏิสัมพันธ์ส่วนบุคคล การแสดงความห่วงใยและความเปิดกว้างต่อผู้ตาม และการให้ความสำคัญกับความต้องการของพวกเขามากกว่าผลประโยชน์ส่วนตน เป็นการแสดงความเอาใจใส่ที่นำมาซึ่งความไว้วางใจ (Greenleaf, 1977) คูเซสและพอสเนอร์ (2003b) แย้งว่าความห่วงใยที่ผู้นำมีต่อผู้ตาม มีส่วนส่งเสริมทั้งความห่วงใยของผู้ตามและระดับความไว้วางใจที่พวกเขามีต่อผู้นำ คำกล่าวของมาร์ติน (Martin, 1998) ที่ว่า "ความไว้วางใจคือรากฐานของความเป็นผู้นำทั้งหมด" (หน้า 41) มีนัยสำคัญสำหรับครูใหญ่โรงเรียน เนื่องจากยุคสมัยที่ผู้ปกครองไว้วางใจผู้มีอำนาจในโรงเรียนอย่างง่ายดายโดยไม่ตั้งคำถามนั้น ได้ผ่านพ้นไปตลอดกาลแล้ว ผู้นำโรงเรียนและผู้ที่ร่วมเป็นผู้นำกับเขาหรือเธอ ต้องสร้างความไว้วางใจจากชุมชนของตน (Tschannen-Moran, 2004) ชานเนน-มอแรน กล่าวว่า "หากปราศจากความไว้วางใจ ก็ไม่น่าเป็นไปได้ที่โรงเรียนจะประสบความสำเร็จในความพยายามที่จะปรับปรุงตัว" (หน้า xii) แฮร์ริส (Harris, 2003) ระบุว่าเมื่อความไว้วางใจมีอยู่ในโรงเรียน ก็จะไม่มีความกลัวต่อความเป็นผู้นำแบบแบ่งปัน (shared leadership) ผู้นำแบ่งปันความเป็นผู้นำและอำนาจกับผู้อื่น และช่วยให้พวกเขาใช้อำนาจที่ได้รับจากโครงสร้าง (structure) เพื่อเสริมสร้างพลังอำนาจให้กับผู้อื่น
ชอว์ (Shaw, 1997) ให้คำแนะนำแก่ผู้นำให้เคารพผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ใช้เวลาร่วมกับพวกเขา ให้กำลังใจพวกเขาในการทำงานประจำวันและการดิ้นรนของพวกเขา และแบ่งปันข้อมูลรวมถึงทรัพยากรกับเพื่อนร่วมงาน และเพื่อสร้างความไว้วางใจ ผู้นำจำเป็นต้องแสดงความซื่อสัตย์และความซื่อสัตย์สุจริต (integrity) มาตูซัก (1997) แย้งว่า "การกำหนดวัฒนธรรมที่สมาชิกในกลุ่มสามารถไว้วางใจซึ่งกันและกันได้มากพอที่จะทำงานร่วมกันเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน เป็นหนึ่งในภารกิจความเป็นผู้นำที่สำคัญที่สุด" (หน้า 94) เพราะความไว้วางใจจะสร้างสภาพแวดล้อมที่แต่ละบุคคลสามารถเข้ามามีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในวิสัยทัศน์ร่วม และในบทบาทที่แต่ละคนต้องเล่นเพื่อทำให้มันเกิดขึ้น ดังนั้น ความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม (collaborative leadership) จึงเป็นไปได้เมื่อมีความไว้วางใจอยู่ในชุมชนโรงเรียน การมีอยู่ของความไว้วางใจในสภาพแวดล้อมของโรงเรียนปูทางให้ผู้นำได้รับใช้ชุมชนโรงเรียน
การรับใช้ (Service)
พจนานุกรม Webster’s Third New International Dictionary of the English Language Unabridged (2002) ให้นิยามการรับใช้ไว้ว่าคือการกระทำที่ตอบสนองความต้องการของผู้อื่น คำจำกัดความนี้สะท้อนถึงวิทยานิพนธ์หลักของกรีนลีฟ (1991) ที่ว่า แนวคิดของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้คือการรับใช้ผู้อื่น (Spears, 2004) ด้วยแรงบันดาลใจจากกรีนลีฟ แบรดลีย์ (Bradley, 1999) สรุปว่า "การรับใช้คือเหตุผลของการเป็นผู้นำ" (หน้า 49) สำหรับกรีนลีฟ เมื่อผู้คนห่วงใยและรับใช้ซึ่งกันและกัน พวกเขากำลังสร้างรากฐานที่มั่นคงสำหรับสังคมที่ดี เราอยากจะเตือนเพื่อนร่วมงานที่เป็นครูใหญ่ว่า "การบริหาร (administration)" เป็นการเชื่อมคำสองคำเข้าด้วยกันคือ "มุ่งสู่ (towards)" และ "การรับใช้ (service)" (หรือพันธกิจ - ministry) น่าเสียดายที่สิ่งต่างๆ มากมายที่เกิดขึ้นในสังคมยุคใหม่นั้นเกิดขึ้นผ่านสถาบันขนาดใหญ่ มากกว่าการติดต่อแบบตัวต่อตัว ซึ่งทำให้การดูแลเอาใจใส่และห่วงใยบุคคลถูกบดบังด้วยความกังวลของสถาบัน (Greenleaf) กรีนลีฟ (ตามที่อ้างใน Spears, 1995) แย้งว่า:
หากจะสร้างสังคมที่ดีกว่า สังคมที่ยุติธรรมและเปี่ยมด้วยความรักมากขึ้น สังคมที่มอบโอกาสในการสร้างสรรค์ที่มากกว่าสำหรับผู้คน หนทางที่เปิดกว้างที่สุดคือ การยกระดับทั้งความสามารถในการรับใช้ และประสิทธิภาพในการเป็นผู้รับใช้ของสถาบันหลักที่มีอยู่ โดยอาศัยพลังแห่งการฟื้นฟู (regenerative forces) ที่ทำงานอยู่ภายในสถาบันเหล่านั้น (หน้า 40)
เขายังเตือนให้ผู้ที่มุ่งมั่นจะเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ตั้งคำถามว่า พวกเขาจะสามารถช่วยเหลือใครและอย่างไรได้บ้าง เพื่อสร้างภาพจำลองวิธีการรับใช้ผ่านการเป็นผู้นำ ตามความเห็นของแนร์ (Nair, 1994) มีความเชื่อมโยงที่แข็งแกร่งระหว่างการรับใช้กับความเป็นผู้นำ การรับใช้เป็นองค์ประกอบสำคัญของความเป็นผู้นำ ดังที่ผู้นำได้ยอมรับและปฏิบัติมาตลอดหลายศตวรรษ ตัวอย่างเช่น พระมหากษัตริย์ในสมัยโบราณยอมรับว่าพวกพระองค์ทรงรับใช้ชาติต่างๆ และประชาชนของพระองค์ และสิ่งนี้เองที่นำให้พวกพระองค์แสวงหาและทรงงานเพื่อสวัสดิภาพของพสกนิกร แนร์ยกย่องให้มหาตมะ คานธี (Mahatma Gandhi) เป็นผู้นำที่กำหนดมาตรฐานความเป็นผู้นำที่สูงขึ้น โดยมีศูนย์กลางอยู่ที่จิตวิญญาณแห่งการรับใช้ส่วนบุคคลที่ยั่งยืน ตามความเห็นของแนร์ คานธีคือผู้นำแบบผู้รับใช้ที่ได้รับการยอมรับ ซึ่งเป็นที่รู้จักจากการที่ท่านยืนกรานว่าการรับใช้จะต้องเป็นแก่นแท้ของความเป็นผู้นำ ในทำนองเดียวกัน ความยิ่งใหญ่ที่แท้จริง ความเป็นผู้นำที่แท้จริง จะไม่บรรลุผลโดยการลดทอนผู้คนให้มารับใช้ตนเอง แต่ทำได้โดยการอุทิศตนเพื่อรับใช้อย่างไม่เห็นแก่ตัวให้กับพวกเขา (Wilkes, 1998) อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ย่อมมีราคาที่ต้องจ่าย ผู้นำฝ่ายจิตวิญญาณให้ความสำคัญอย่างยิ่งยวดกับการรับใช้ที่จะต้องมอบแด่พระเจ้าและแด่เพื่อนมนุษย์ มากกว่าผลประโยชน์และความพึงพอใจที่จะตักตวงจากชีวิต ด้วยวิธีนี้ ผู้นำจึงให้ความสำคัญกับชีวิตมากกว่าสิ่งที่เขาหรือเธอตักตวงจากชีวิต
เพื่อให้สำเร็จผลอันยิ่งใหญ่ แฟร์โฮล์ม (Fairholm, 1997) ให้คำแนะนำแก่ผู้นำในบทบาทผู้ให้บริการ ให้จัดหาทรัพยากรที่ผู้อื่นต้องการเพื่อความสำเร็จ ด้วยเหตุนี้ บล็อก (Block, 1993) จึงแนะนำว่า "ท้ายที่สุดแล้ว ทางเลือกที่เราสร้างขึ้นคือระหว่างการรับใช้กับผลประโยชน์ส่วนตน (self-interest)" (หน้า 9) ซึ่งบ่งบอกว่าการเลือกการรับใช้เหนือผลประโยชน์ส่วนตน แสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจของผู้นำไม่ได้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความต้องการที่เห็นแก่ตัวและความปรารถนาทางวัตถุ (Farling et al., 1999) การมุ่งเน้นที่ลูกค้าอย่างแท้จริง เรียกร้องความเป็นผู้นำที่มีจิตใจบริการผู้อื่น ความห่วงใย หรือการปฐมนิเทศที่มุ่งเน้นไปที่ผู้อื่น ซึ่งให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขาเป็นอันดับแรก (Snyder, Dowd, & Houghton, 1994) บล็อกคร่ำครวญว่า "...ดูเหมือนว่าทางเลือกสำหรับการรับใช้นั้นแทบจะไม่ค่อยเกิดขึ้นเลย" (หน้า 15) อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจพื้นฐานสำหรับความเป็นผู้นำควรเป็นความปรารถนาที่จะรับใช้ (Greenleaf, 1977; Kouzes & Posner, 1993; Batten, 1998; Block, 1993; Winston, 1999)
เมอร์เรย์ (Murray, 1997) มองว่าความเป็นผู้นำคือรูปแบบหนึ่งของการรับใช้ที่สูงส่งที่สุด ซึ่งจะได้รับการปฏิบัติอย่างดีที่สุดเมื่อสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นตัดสินใจในสิ่งที่มาจากตัวพวกเขาเองอย่างแท้จริงอย่างอิสระ และเป็นสิ่งที่พวกเขาจะไม่มีวันตัดสินใจได้หากปราศจากอิทธิพลอันเป็นกุศลของผู้นำ ด้วยความเข้าใจว่าผู้นำไม่ได้มีหน้าที่สั่งการและควบคุม ผู้นำแบบผู้รับใช้จึงทำหน้าที่รับใช้และสนับสนุน (Kouzes & Posner, 1993) นักเขียนหลายท่าน (Mulligan, 2005; Furman, 2002; Walker & Scharf, 2001; Sergiovanni; 2000) ได้ตั้งข้อสังเกตถึงการยอมรับที่เพิ่มขึ้นในชุมชนการศึกษาว่า การรับใช้และความเป็นผู้รับใช้ (servanthood) เป็นสิ่งสำคัญยิ่ง ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้คือรูปแบบความเป็นผู้นำที่โรงเรียนในปัจจุบันต้องการ (Crippen, 2006) แม้ว่าคริปเพนและเซอร์จิโอวานนี (1993) จะระบุว่าภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้เป็นรูปแบบความเป็นผู้นำที่สามารถตอบสนองความต้องการของภูมิทัศน์ที่เปลี่ยนแปลงไปในโรงเรียนร่วมสมัยได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ผู้เขียนท่านอื่นๆ เช่น แลดและลิวเชาเออร์ (Lad and Luechauer, 1998) ออทรี (Autry, 2001) และฟรายเออร์ (Fryer, 2001) ก็ได้เน้นย้ำว่า ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้นั้นนำมาซึ่งความท้าทายต่างๆ เช่นกัน
เราต้องการชี้ให้เห็นในที่นี้ว่า เราไม่ได้มองโลกในแง่ดีจนเกินไป (sanguine) เกี่ยวกับพยาธิสภาพขององค์กร (organizational pathologies) ความเป็นพิษ (toxicities) และแม้กระทั่งความชั่วร้าย เราเองก็เคยประสบกับผู้นำที่โหดร้ายและการแสดงออกของอำนาจ การควบคุม การบีบบังคับ และความเป็นผู้นำที่ย่ำแย่ที่พึงปรารถนาน้อยกว่า อย่างไรก็ตาม จุดมุ่งเน้นของเราคือการสำรวจและอธิบายภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ในแง่มุมที่ดีที่สุด แม้ว่าเราจะมีแนวทางในการแสวงหาสิ่งดีงามและความอดทนต่ออุดมคติของภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ แต่ครูใหญ่ทั้งหกท่านของเราก็ได้ระบุข้อเสียบางประการ สิ่งเหล่านี้รวมถึง:
-
ความไม่เต็มใจของเพื่อนร่วมงานและผู้ตามบางคนที่จะทำงานร่วมกันและรับการเสริมสร้างพลังอำนาจ
-
ความยากลำบากในการแบ่งปันการควบคุม การมีความถ่อมตน และความสามารถในการยกระดับผู้อื่น และการรู้เป็นอย่างดีว่าเพื่อนร่วมงานอาจทำผลงานได้ดีกว่าผู้นำแบบผู้รับใช้ภายในองค์กร และ
-
ความท้าทายในการจัดการกับความโกรธ ความคับข้องใจ ความเปราะบาง และความสิ้นหวัง ในขณะที่ผู้นำแบบผู้รับใช้พยายามจะเป็นแบบอย่างที่ดี
แนวโน้มเหล่านี้อาจชะลอหรือขัดขวางกระบวนการก้าวสู่การเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ แต่ผู้นำต้องตระหนักว่า อุปสรรค ความขัดแย้ง และข้อเสียเหล่านี้ ไม่เพียงแต่เป็นสิ่งที่รับรู้ได้เท่านั้น แต่ยังเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลอีกด้วย ผู้นำสามารถเพิ่มโอกาสในการเดินทางสู่ภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ที่ปลอดภัยและประสบความสำเร็จได้ โดยการเตรียมพร้อมสำหรับความยากลำบากที่คาดการณ์ไว้แต่เนิ่นๆ ในช่วงเวลาที่ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้นำ เมื่อเผชิญกับความท้าทายดังกล่าว ผู้นำแบบผู้รับใช้ควรระลึกไว้ว่า การกระทำสำคัญกว่าคำพูด และไม่ใช่การพูดถึงภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ที่จะทำให้เกิดผลสำเร็จ แต่คือการปฏิบัติภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ต่างหาก (Lad & Luechauer)
เพื่อเป็นการเตือนความจำ แลดและลิวเชาเออร์ (1998) ได้เสนอแนะวิธี 4 ประการ ในการยกระดับการปฏิบัติภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้:
-
การมีส่วนร่วมในการเสวนา การอภิปราย การให้การศึกษา และการฝึกอบรม เนื่องจากอุปสรรคหลายประการเกิดจากความเข้าใจผิดและเรื่องเล่าที่ไม่เป็นความจริงเกี่ยวกับความหมายและการปฏิบัติ
-
การเข้าร่วมหรือจัดตั้งกลุ่มศึกษาที่เหมาะสม เพื่อรับฟังความคิดเห็นใหม่ๆ และกำลังใจจากผู้นำแบบผู้รับใช้ท่านอื่นๆ
-
การเข้าร่วมการประชุมใหญ่เกี่ยวกับภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ เพื่อเรียนรู้จากประสบการณ์ของครูใหญ่ท่านอื่นๆ และ
-
การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ เช่น การตกแต่งห้องทำงานด้วยสิ่งเตือนใจเกี่ยวกับภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ เช่น โปสเตอร์ ปฏิทิน รูปภาพ การสวดภาวนา/การทำสมาธิ/การไตร่ตรองประจำวัน และการเขียนบันทึกประจำวันของผู้นำแบบผู้รับใช้
สำหรับครูใหญ่โรงเรียนคาทอลิก พระวจนะของพระคัมภีร์เป็นแหล่งที่มาของแรงบันดาลใจและความหวังในการปฏิบัติภาวะผู้นำแบบผู้รับใช้ ข้อความหนึ่งจากจดหมายของนักบุญเปาโลถึงชาวโรม เป็นรากฐานที่ดีสำหรับความหวัง:
แท้จริงแล้ว ทุกสิ่งที่เขียนไว้ในพระคัมภีร์ตั้งแต่สมัยโบราณ มีไว้เพื่อสอนเราเกี่ยวกับความหวัง จากตัวอย่างในพระคัมภีร์ที่แสดงให้เห็นว่า ผู้คนที่ไม่ยอมแพ้ ได้รับความช่วยเหลือจากพระเจ้าอย่างไร (โรม 15:4)
ความมุ่งมั่น ความพากเพียร ความเข้มแข็ง และความหวัง คือวิถีสู่ความสำเร็จของผู้นำแบบผู้รับใช้ (Blanchard, 1996)
• • •
